民营化对阳明海运战略创新的局限分析

 

台湾中正大学企业管理系教授    钟宪瑞

阳明海运的前身是成立于1872年的轮船招商局,1949年之后,大陆及台湾各自成立招商局从事营运,至1972年,台湾阳明海运有限公司成立,招商局资产逐渐并入阳明海运。

1972年至2016年,不论是从台湾几家知名海运公司的互比、或是从有相同渊源的两岸招商局的坐标,都可看出台湾阳明海运的发展显得迟滞,本文的基本论点是认为此乃源于阳明海运战略创新的力道不足,而战略创新力道不足的最主要原因,在于企业体制因素阻碍了战略创新思维、此一主要原因又与外部环境无法提供战略创新所需的依托、以及使命感丢失,共同造成战略创新的力道不足。以下各段落将分别说明战略创新的意义、阳明海运战略创新的特质、阳明海运战略创新的时代牵绊,以阐述此一论点

一、战略创新的意义

企业的战略是相当重要的关键决策,战略定位一旦确认,主要经营方向、竞争方式、以及关键资源的分配都会跟随着铺陈展开。然而,由于环境可能会变动、企业使命可能会调整、并且一项战略定位可能被同业模仿,这三项因素都会导致特定战略定位经过一段期间后,就无法再为企业创造利润或服务社会,此时企业就必须进行战略创新。

从长期视野来看,上段提到的三项因素更是必然会发生,因此长期来说,企业必然要从事战略创新。实际事例也阐明了,成立至今超过百年的企业,都经历过多次战略转型296F[1];失败的企业,或是未能及时进行战略转型、或是采取了错误的策略转型297F[2]。因此审慎检视环境条件、所承担的使命、以及竞争状况,及时再战略上采取合适的创新作为,乃是企业长期生存及发展的关键。

二、阳明海运战略创新的特质

根据阳明海运网站资料,截自20173月,阳明海运(集团)的策略重点为通过不断加强同业间的策略联盟,扩增服务航线网与密集的航点,提供客户多样选择的快捷海运服务;不断运用新的信息科技、升级软硬件系统,以整合信息提供客户e化服务,并藉由流程改造,提升服务质量与效能。298F[3]其事业布局包括下述主要事业:(1)货柜航运事业,以阳明海运为主体,经营国际定期货柜运输,藉由策略联盟合作建构绵密及弹性的全球服务网络,并持续扩充船队规模及拓展全球服务据点。(2)散装运输事业,于1990年成立光明海运股份有限公司,经营全球不定期散装船运输业务。(3)码头事业,在基隆、高雄及台北港、美国洛杉矶与塔科玛、欧洲比利时安特卫普及荷兰鹿特丹等港口投资经营专用货柜码头,强化运输效率。于2007年在高雄设立高明货柜码头股份有限公司参与高雄港洲际货柜中心兴建计划,全数码头与柜场已于2014年九月底正式营运,作为阳明海运在远东的转运基地。(4)物流事业,于1999年在台北成立好好国际物流公司,设有多温层大型温控物流中心,提供多温层物流服务。另成立骏明公司专营货柜拖车运输公司,经营陆上货柜物流。(5)文化事业,于2004年底在基隆成立「阳明海洋文化艺术馆」;嗣后为了永续推动海洋人文艺术教育工作,于2005年设立「财团法人阳明海运文化基金会」;于2007年底在高雄旗津设立「阳明高雄海洋探索馆」。另外,附录列出阳明海运从1972年至2016年间重大的战略行动299F[4]

从阳明海运集团的事业布局以及附录分析阳明海运的战略创新300F[5],可以归纳出以下几个特点。首先,在进入新产业方面,阳明海运集团可说是相当迟缓,从19722016年间,除了本业的货柜航运事业外,仅增加了散装运输事业、码头事业、物流事业、文化事业,其中前三个产业与货柜航运事业密切相关,或与本业共享相同资产、或是有相同的顾客使用流程,因此进入这些产业,原本就是理应当有的作为,实无法算是重大的创新。至于从2004年进入文化事业,标榜海洋文化,明显与台湾地区从2000年后,政府部门不断强调脱陆入海的意识相勾连。

若将阳明集团与台湾地区几个涉足海运的上市柜公司(集团),包括长荣集团、万海集团、中国航海、四维航业等四家作产业营运范畴的对比,如表1所示,可以看出阳明海运集团的产业营运范畴只比四维航业广;比起成立更晚的万海集团、长荣集团、中国航海,阳明海运的营运范畴较窄。

在产业营运范畴的广度上做比较,并非意味着企业从事多角化经营就是好的。但就航运业作为服务业而言,具备积极创新理念的企业,自然会从顾客服务流程的角度思考,将产业营运范畴扩张至顾客利用海运服务时的前置及后续活动(例如陆运、仓储、码头)以及支持性活动(例如金融、地产),因此企业的营运范畴过窄,除非此一企业是以坚持致力于极窄的范畴,但若是如此,在该范畴应该可以跻身于世界领导者、或是创造极佳的绩效,否则即意味着缺乏顾客服务面的积极创新。第二,产业营运范畴窄,也就代表战略创新的基地依托较窄,自然不利于后续的战略创新;第三,从长视野来看,钱德勒在《规模经济与范畴经济》曾指出美国大企业的发展是沿着不断在规模经济与范畴经济的追寻切换中达成,在超过40年的期间中,企业如果未能开拓出一定广度的营运范畴,很可能妨害长期发展。

如果再以系出同源的大陆招商局集团与阳明海运集团作对比,招商局集团的营运范畴包括了交通(港口、公路、航运、物流、海洋工业、贸易)、金融(银行、证券、基金、保险)、地产(园区开发与房地产)三大核心产业301F[6],差异更为鲜明,而招商局集团是在1979年改革开放之后,开始大幅铺展开营运范畴,如果以1979年作为对比起点,更可以看出阳明海运集团的营运范畴扩展速度,远低于大陆的招商局集团。

1  阳明海运、长荣、万海、四维航业、中国航海的营运范畴比较

集团(创立年)

营运范畴

阳明集团(1872年轮船招商局、1949迁台、1972更名阳明海运)

货柜航运、散装运输、码头、物流、文化事业

万海集团(1965)

货柜、航运、纸业、投资创投、金融保险、光电与科技、休闲观光

长荣集团(1968)

贸易、海运、航空、钢铁、储运、航天科技、物流、空厨、酒店、航勤、空运仓储、海事博物馆、警备保全、交响乐团

中国航海(1978)

仓储、物流、货柜、陆上运输、散装航运、运输事业

四维航业(1985)

散装航运、运输事业

接着观察阳明海运实际上的战略创新。在相对较窄的产业范畴基础上,阳明海运能从事的战略创新选项自然有限,在附录1列出的战略创新行动中,计算机化/自动化、财务结构调整、增加新航线(透过联盟或自行开拓)等三个项目,占了将近9成以上,计算机化/自动化是以强化作业效率效能为目的的内部取向的作为;财务结构调整包括了民营化、增资、公开上市承销等作为,这几项或是因政府要求、或是因业务所需而进行,是被动的作为;增加新航线,是在产业营运范畴迟滞的情形下,若是要追求营收成长,就必须开拓地理营运范畴,再加上航运业本就具有网络外部性302F[7],每多一个营运据点,可以提高既有据点的竞争力,因此在资源许可的情况下,增加新航线,是一项符合产业客观规律的战略作为,不具备积极追求战略创新的意味。

从以上分析,可以看出阳明海运集团在战略创新上,具有内部取向、被动、消极的性质。以下便探讨阳明海运的战略创新何以呈现这些特质的原因。

三、阳明海运战略创新的时代牵绊

阳明海运的战略创新会呈现出内部取向、被动、消极的特质,究其原因,可以归结为时代牵绊所造成,时代牵绊可从三方面说明:名实相悖的公营事业民营化、失去发展腹地、以及使命感的丢失。

首先是名实相悖的公营事业民营化,台湾从1989年起,出现一股「公营事业民营化」的风潮,从19892003年,台湾地区就有27家公营事业完成了民营化303F[8],阳明海运也名列其中,于19962月间,以出售股权方式完成民营化。然而当时的民营化仅仅是就股权进行判定,只要各级政府拥有的股权比例低于50%,即视为民营企业,当公营事业被归为民营事业之后,即不再受民意及立法机构之监督。

就实际状况观察,完成民营化的公营事业,只要政府继续持股有一定比例,依旧拥有任命董事、甚至董事长的权力,以阳明海运而言,在2016年,台湾”交通部“持有31%的股权,在11名董事,扣除3名独立董事,剩余8位有7位是由交通部指派,显示公部门其实仍居于主导地位,。

阳明海运此种名实相悖的民营化,对其战略创新带来许多负面的影响。首先,在名义上民营化之后,公部门就无法再为阳明海运的发展提供资金挹注,以免持股比超过50%,又成为公营事业;另外,公部门若要直接对民营企业增资,也欠缺法律上的正当性。

公部门无法再挹注资金之后,阳明海运的高阶管理者若有任何宏大的战略企图,需要资金时,只能向公开市场筹措、或是向银行借贷,但是由公部门指派的董事长,在不知何时会被撤换、又缺乏资金支持的情形下,是不会有强烈的动机提出宏大的战略企图、并以硬实力加以执行。

如果阳明海运能够彻头彻尾作为民营事业,以民营事业的思维行事,依理而论,一些研究指出民营事业在强烈利润动机的要求下,绩效表现是有可能高于公营事业、甚至可以对公营事业的冗员及僵化文化进行整顿304F[9],但是从吴学良等人(2004)的研究指出阳明海运在民营化之前三年及之后三年的绩效比对,在不同指标上各自优劣互见305F[10],并未呈现民营化带来更好的财务表现的情形。

为何民营化之后的阳明海运既未能提出宏大的战略企图,又无法如民营企业创造好的财务绩效呢?本文认为很重要的原因,就在于名实相悖的民营化,高层管理决策阶层由政府指派,在政党政治体制下,指派者或被指派者在做一些特定的重大决策时,既无涉于长远的宏图愿景、也非由追求利润所指导,举例来说,在2007年,中国航运公司(民股为主的公司)想买下台湾航业公司(原为公营事业,经民营化后,仍由公部门掌控)一部分股权,当时的“交通部“为继续保有对台湾行业的实质掌控,但公部门注资又不可行,便要求阳明海运与台湾航运宣布各自增资后交换持股,表面上是要建立产业策略伙伴关系,提升整体经营效率,但实际上是让原先持有台湾行业28.5%股权的中国航运公司持股遭到稀释,失去掌控台湾航业的机会,306F[11]而阳明海运也“奉命”照办。由此观之,在一些重大决策上,作为名义上的民营企业,仍旧受到公部门的干预,虽然并非所有的决策都是如此,但只要几个重大决策是如此制订,自然影响高阶管理者的一般决策心态。

回顾台湾地区公营事业的民营化,其结果是众多公营事业名为民营化、实则继续在公部门的掌控之下,效率不见得提升,营运规模难以再扩大,却又规避了民意及立法机构的监督,阳明海运就是一个写照。会产生此种结果,本文认为这反映了台湾社会普遍存在的跟风赶潮流现象,在一段期间中,某个观念被高度推崇,就在缺乏详尽的辩证过程的情形下,据此观念制订政策,造成负面影响。台湾地区的公营事业民营化,正是在这样的过程下进行,不分企业业别、规模、政策使命,一律民营化,阳明海运正是此一写照。

在无意提出、无力执行外部拓展的宏大战略企图的情形下,阳明海运的战略创新转向以组织内部及产业内部为主,如表1所示,其内部倾向比起民营的航运集团,甚至还要更高。在组织内部强调电子化、信息化,在产业内部强调透过联盟拓展服务范畴,是很自然的发展方向。

其次再论失去发展腹地。战略创新有一定程度的风险及试误性质,如果有合适的发展腹地作为试验之用,将可扩大企业推动战略创新的空间。此处所谓的发展腹地,是指一定范围的顾客基础、或是企业营运的地理范畴。1949年之后,两岸隔离,招商局迁至台湾的一部分,失去了广大的陆地依托,战略思维只能局限于发展海上为主。王玉国在《招商局与台湾》中,提到台湾做为岛屿,本身难以自给自足,需要依靠对外贸易,四面环海,对外交通只能依靠空运及海运,此一条件为台湾招商局在196080年代的早期发展带来发展的契机,但也为随后向顾客前端的陆上发展,划下了限制。

最后是使命感的丢失。强烈的使命感,可以支持企业提出并坚持宏大的战略企图,本文认为阳明海运战略创新的内部化倾向,也受到使命感消退的影响。检视阳明集团及阳明海运的网站,几乎已经看不到其与1872年的招商局之间的渊源了,缺乏历史的光荣感、就不会继承传承使命、更遑论发扬光大,因此在战略创新呈现消极被动的状态,是自然的结果。

阳明海运在民营化之后,客观上缺乏公部门资金及政策的支持,主观上无须再担负任何政策使命、或是从社会发展的角度思考自己的战略发展,因此更加重了失去发展腹地以及丢失使命感的影响,战略上更加难以展现大开大阖的创新作为了。

总结来说,体制、腹地、使命感,这三项正是阳明海运未能积极实行战略创新的因素。对比大陆的招商局集团,从1979年改革开放开始,始终维持着国有企业的体制身份,因此也承担了国家发展的使命,国家在招商局集团的发展上,也提供了政策及实质上的支持协助;招商局集团抓住了改革开放的契机,地理腹地一路从蛇口、南山、深圳、开拓到香港,伴随着地理腹地的扩大,产业范畴也不断拓展,为战略创新创造了广阔的疆域、也赋予有使命感的管理者实践的空间。两家系出同源的企业,其发展差异,可以从此一面向上理解。


参考文献

[1] Bailey, Elizabeth E. "Price and productivity change following deregulation: The US experience." The Economic Journal 96.381 (1986): 1-17.

[2] Pryke, Richard. "The comparative performance of public and private enterprise." Fiscal studies 3.2 (1982): 68-81.

[3] 柯林斯及博乐斯:《基业长青》,台北:智库文化出版,1996

[4] 卢峰海口述、吴芥之采访整理:《逆风顺航卢峯海的创新船奇》,台北,经济日报出版,2015

[5] 王玉国:《招商局与台湾》,香港文汇出版社,2010

[6] 王御风:《波澜壮阔》,台北,天下文化出版,2016

[7] 吴晓波:《大败局》,浙江人民出版社,2001

[8] 吴学良、孙智丽、洪德生、李清松:《我国公营事业民营化前后绩效变化之研究》,《台湾银行季刊》2004年第五十五卷第二期,第37-76页。


[1] 柯林斯及博乐斯(1996)所著《基业长青》中的奇异气、惠普公司等案例,都清楚地阐明了此一论点。

[2] 可以参考吴晓波(2001)中,亚细亚、秦池的例子。

[4] 附录资料系取自于王御风(2016)、卢峰海与吴芥之(2015)、以及阳明海运各年份之股东会年报。选取过程事先由作者选出书中可归于战略创新的行动,再交由2位企业战略学者检视认定。

[5] 本文所指的战略创新,是以较为宽松的角度界定,诸如产品服务的增减、地理市场的扩大/缩减、新科技的产用、新的战略联盟等行动,都纳入战略创新的范畴,即便这些行动是在相似的战略思维或战略逻辑下产生。

[6] 参考招商局集团网站http://www.cmhk.com/main/

[7] 网络外部性(network externality)是指由于网路连结,使得一项产品的边际使用者得到的效用,会随著使用这项产品人数的增加而地增的情形。

[8] 吴学良、孙智丽、洪德生、李清松(2004),我国公营事业民营化前后绩效变化之研究,台湾银行季刊第五十五卷第二期,37-76页。

[9] 例如Bailey (1986)以及Pryke (1982)

[10] 具体来说,在资产报酬率、净值报酬率、营业毛利率、营业利益率等项目上,民营化之后表现较差,长期投资占销售额比率在民营化之后呈现下降,但扣除产业景气后的税前净利率,民营化之后较佳。

[11] 联合报,2007210日。

 

 

附录:阳明海运重大战略及具体行动

年份

重大战略及背景

具体行动

1972

因应当时国内外政治局势变化,维护船舶安全,及避免和招商局轮船公司的纠纷。

阳明海运成立。

1973

进行货柜化

阳明海运委托法国建造三艘货柜轮,但受限于行政院“国轮国造”政策,而使计划中止转给中国航运。

1976

导入计算机化

导入计算机设备,计算、发放薪资,计算航班损益。

1978

因应货柜化趋势,对货柜市场试水温。

由台船承造特定用途用途货运。

成立货柜化小组,研究货柜相关需求,并拟定货柜纲要;并成立货柜调度组,筹建阳明海运货柜调度制度,初期货柜以租用为主,与自购额相去不多,且较具弹性。

以美东为货柜首条航线。

春明轮于69号开港,前往美国东岸,满载而归。

以组织改革及人力变动因应货柜化需求。

以“水运特考“招募新人,负责货柜相关业务。

组织将“业务部“划分为企划部、运务部及柜务部。

1979

由于美国航线改论时雇船策略。故选择少数货源较充足的港口停靠。

正式成立运务处,掌握货柜调配。

1980

延迟论时雇船策略

将耀明、海明、宙明投入美国航线。

同年经营远东地中海航线。

进行E化。

计算机化,财会、作业全面计算机化卫星航船联机。

1981

正式纳入公营事业体系,隶属于交通部,但仍受官僚制约。

1984

因应全球化及E化

澳洲定期航线开航。

将信息单位提升为信息部门,进行组织及人力扩编。

1989

调整全球布局,以便与全球航商竞争。

确定先上市后民营计划行动策略。开辟北美、日本、台湾、欧洲的钟摆式航线。

1990

推动联营策略。

企划部经理前往韩国韩进海运谈判联营事宜。

1992

先上市后民营化。

以第一类股上市挂牌,民股比例11.3%

强化资本、财务结构,满足长期资金需求,并改善企业体质。

筹备两亿股现金增资计划,及公开承销,但效果不如预期。

策略性释出官股,找互补性及营销力皆的强威京小沈为合作伙伴券商,民股增至27.9%。

联营策略。

与万海航运结盟,开辟东南亚航线,转远洋航线为远、进并行。

1994

民营化,增加筹资管道。编织全球航运联盟愿景,建立全球网络知名度。

发行公司债、办理公营事业首档海外无担保可转让公司债ECB,在英国伦敦股票市场上市。

举行全球巡回投资说明会及餐叙,以全球航运策略联盟为进行国外募资,引发超额认购,此时民股比例36.1%

推动联营策略。

与日本邮船株式会社、法国达飞海运合作联营。

1995

持续推动民营化

合并台湾「招商局」。并释出第二批官股,员工认股及抽签配售,民股比例升至43.3%

构思愿景

向欧洲投资人说明未来展望。

喊出“YK2001营销大进击”,与日本川崎航运联盟,以提升营收,且海内外因此筹资成功。

1996

正式民营化,民股比例达51.1%

发展民营化+全球航运联盟发展愿景,建立全球地位。

1.进行第三次释官股。(

发行GDR11月在伦敦股票交易中心挂牌上市,成功募集到资金,同时并推广航运联盟概念

与大陆中远、日本川崎结盟,成立CKY联盟,政治因素考虑下,藉由川崎为沟通桥梁,打进中国市场。

与日本川崎汽船联营远东至北欧路线。

1997

参与全球航运联盟。

韩国韩进海运加入联盟,形成CKYH

发行第一次转换公司债CBI,募得新台币25亿。

开辟大西洋航线。

两岸三通首航厦门。

1998

参与全球航运联盟

计划与UPS合作,于亚洲设立营运中心。但最终破局。

异业结盟,使海运服务网进军美国西岸,与UPS形成海陆互补,并一同抢下大陆商机,后因故于2000年时宣告破局。

进行第三次释官股。

1999

因应电子信息发展,推动信息化。

拟定信息发展策略,共五期。

建立信息系统及入口网站。

2000

卢峯海离开阳明至台航

2002

强化策略联盟

与日本川崎汽船(KLINE)、韩进海运等航商共组联盟,完成整合并签订全球东西向航线舱位交换及共同派船合约,并提升往返亚洲至北美、地中海、欧洲以及越大西洋航线服务。

2003

「交通部」调卢峯海回阳明担任董事。

定位东南亚航线为阳明目标,开发新兴市场及船队革新管理。

积极开发经济正起飞的东南亚航线。打造小船以因应东南亚基础设施的不健全。并寻求全球认证,或安全航行证书。

发行第二、三次可转换公司债,募得资金新台币80亿。

2004

提供亚洲至北美西岸完整密集的航线、航班。

提升公司竞争优势及整体船队调度。

计划开发新产品及服务,因应市场需求,预计新辟华中/北美、西北岸航线。

2005

提供亚洲至北美西岸完整密集的航线、航班。

提升公司竞争优势及整体船队调度。

以全货柜船经营亚洲/美东、亚洲/美西、亚洲/北欧、亚洲/地中海、北美东岸/北欧、北美东岸/地中海及亚洲区等定期航线;并以自有散装船经营不定期船务。(2005年阳明股东年报)

2007

配合政策及环保、自动化走向。

配合十大建设六柜计划BOT案,阳明子公司—高明货柜码头正式成立,和高雄港务局签订货柜中心第一期计划契约,负责未来五十年至2057年的码头营运。

2008

背景时逢金融海啸,景气直下。

开源节流。

行动节流取消订单、减少运能扩张、取消非航运业的投资案。

为求开源,卖掉十艘旧船。

为高明打造现代化绿能码头,向银行办理联贷,共借了180亿贷款。

与台达电合作,追加环保预算,安装太阳能板、污水回收再利用。

2009

发包动工六柜第一期计划,时逢金融海啸工人好找、建材充足。

2010

全球景气渐转好。

仍然继续减码、淘汰旧船。

3月中,卢峯海争取全球船东年会首在台北举行,负责人齐聚。

2011

要求阳明集团内所有子公司配合支持高明码头计划。

环保绿能、自动化走向、节流。

第一期高明码头正式启用,货柜装卸服务及自动化科技。

6月,高明码头出现黑字&获利。

希腊船东因政府财政危机,向阳明取消长租船的合约。

阳明便以少许的赔偿金结束这合约,省下60多亿的租金。

2012

背景:钢板价格略回升

提升船队长期、现代化的竞争力。

由加拿大制造15TEU的大船,签订”10+2的长期合约。

吸引外资入股。

PAG入股高明10%股权,加深阳明与PAG原有的合作关系。

后在香港及日本陆续参与二、三次释股后,全数回收资本额。

随时掌握环境、景气时态变动。

将一年一度的高阶主管会议改成半年一次

2013

增资扩大营运。

向金管会申请第四次可转让公司债CB46月国内第四次可转让公司债CB4发行成功,期限五年。

将资本额由360亿调高为450亿。

2014

环保绿能、自动化走向。

4月,第一艘TEU船交船,省油且效率好。9月高明码头第二期启用。

全球策略联盟。

长荣海运加入联盟,形成KYHE

2015

背景:美国经济复苏,且美西塞港,美洲柜运价历史新高。

增加全球竞争力。

租入20艘节能大型货柜。

高明码头进行全自动化操作。

培育中长期、全球化人才

到屏东海事职校、普通高中、大学博览会等进行征才,看中年轻人的可塑性及学习力,开出高薪吸引实习及就业。

打造产学合作平台,开设“阳明专班”,培养后备部队。建立良好职涯规划及完善训练制度。

增加全球人才

外语课程练补助、部门海外轮调,招募海外侨生。

2016

增加全球竞争力。

接收台船所建的新船,并再增五艘新船。

资料来源:

王御风(2016

卢峰海口述、吴芥之采访整理(2015

阳明海运股东年报,2002年及2004http://www.yangming.com/investor_relations/TwShareholder_Services/financial_information.aspx

 

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