国企在改革开放中的战略性——基于大连重工•起重集团历史的探讨

 

华中师范大学中国工业文化研究中心副主任、副教授    严鹏

摘要:大连重工起重集团是具有百年历史的国有企业,在计划经济时代形成了基本的生产与技术能力,改革开放后,大连重工起重集团进行了面向市场的改革,发展壮大,但仍然保留了国企的战略性,承担了大型船用曲轴的研发,推动了中国造船工业的高端化转型,但在承担国家战略任务的同时,作为上市公司的企业面临着市场困境,亟待若干机制上的改革与产业政策的落实。

关键词:国企;幼稚产业;战略;装备制造业;船用曲轴

国有企业在中国社会主义市场经济体制中占有举足轻重的地位,国企改革在整个国家的改革开放大业中亦属于核心内容之一。当前,国企分布于国民经济的各个领域,而在关系到国家经济命脉与军事安全的战略性产业中尤为突出。正是在战略性产业中,国企的战略性地位得以凸显,而其改革进程中所面临的问题尤其值得探讨。大连重工·起重集团有限公司(下文按业内俗称简写为“大重大起”)是一家历史悠久的国有重型机械制造企业,目前在大型船用曲轴的制造上取得了突破,使中国跻身为世界上具有相关技术能力的屈指可数的几个国家之一,充分体现了国企的战略性。本文拟从历史演化角度梳理大重大起技术能力的形成过程,[1]并从理论角度分析国企发挥战略性作用所面临的问题及解决途径。

一、奠基:计划经济时代的企业形成与发展

大连重工·起重集团有限公司是在大连重型机器厂和大连起重机器厂合并的基础上形成的国有装备制造企业。2011年,大重大起以优良资产和主营业务实施重大资产重组,成立了大连华锐重工集团股份有限公司(简称“大连重工”)这一控股子公司。[2]企业拥有9个分公司、14个全资子公司,2个控股子公司和3个参股子公司,现有从业人员10000余人,总资产近200亿元。大连重工目前形成了冶金机械、起重机械、散料装卸机械、港口机械、能源机械、传动与控制系统、船用零部件、工程机械、海工机械等九大产品结构,服务领域涵盖了国民经济的基础部门与战略部门,是中国重型机械行业的大型重点骨干企业。[3]追根溯源,大连重工的母体形成于计划经济时代,企业的技术能力也是在长期发展过程中逐渐累积起来的。由于企业系合并而成,故必须分别追溯其发展历程。

大连重型机器厂是大连重工的母体之一,其历史可追溯至1914年日本人在大连南沙建立的大连铁工厂。初建时,该厂仅有1个翻砂场和十几个员工。1917年,工厂改组为株式会社大连机械制作所,企业在厂房、设备等方面开始扩充。随着日本在中国东北的侵略扩张,大连机械制作所也不断扩大规模,资本由1917年的200万日元,增至1939年的3000万日元,生产活动亦由简单的翻砂升级为压路机、锅炉、铁路机车、飞机零件等复杂产品的制造。自然,类似履带式铁甲车、75山野炮弹弹体等用于侵略战争的军火,该厂也少不了为日军生产过。1943年,大连机械制作所达到其巅峰,资本增至6000万日元,职工人数达到6508人,占地65万平方米,有机械设备1613台、电气设备1057台,实际年产蒸汽机车60辆、铁甲车72辆、客车60辆、铁路道叉3500组、氧气50万立升。[4]这一生产技术水平在近代中国是颇具实力的,但该厂产品图纸大部分由日本国内提供,大型铸锻件也由日本国内供给,体现了鲜明的殖民依附结构。日本投降后,大连机械制作所的绝大部分设备被苏军拆运,“剩下的只是几台难以拆运的水压机和几十台在野蛮拆卸中被毁坏的陈旧设备及几千吨钢材”,少数留在工厂的职工利用积存原料为苏军制作单杠、双杠、铁床,为市场生产炉子、烟筒、铁铲子、火勾子等生活用品来维系。可以说,从产品来看,大连机械制作所的生产一度退化了。此时的大连机械制作所实际上被处于不公开状态的中国共产党党组织接收了。不久,该厂被改组为军工厂,利用日本投降前的专用机床生产炮弹弹体。此后,该厂合并了裕民机械工厂、长兴铁工厂和大连铸造工厂这3家同样由日本人在投降前创办的企业。1950年,该厂被东北人民政府接管,易名为东北机械工业管理局第二十厂。[5]

尽管原大连机械制作所的主要生产设备被苏军拆运回国,但该厂留用了日籍技术人员,这些日籍人员构成了新中国成立后企业最初的技术力量。据记载,新中国成立初期,全厂只有20余名技术人员,除一位德国工程师外,80%是留用的日籍人员。在日籍人员的指导下,几名刚毕业的中国大学生,利用日本图纸,采用日本标准,模仿设计了120马力高压水泵、0.51吨蒸汽锤、12吨压路机、300马力空气压缩机、200吨水压机等产品。中国设计人员的进步很快,到1952年底留用外籍技术人员遣返回国时,中国设计员已经能够独立承担起工厂的产品设计任务。[6]可以说,跨越了1949年的东北机械工业管理局第二十厂,直到1950年代初期,仍然延续了日本的技术传统。但与整个国家一样,企业的技术轨道在“一五”计划期间发生了改变。1953年起,该厂易名为大连工矿车辆厂,改由中央人民政府第一机械工业部(简称“一机部”)第三机器工业管理局领导。新的厂名已经指明了企业的主打产品,收归中央管理则改变了企业的性质与地位。更为重要的则是工厂开始学习和推广苏联的经验,并开始按苏联图纸制造产品。从1954年起,包括称量车、铁水车、渣罐车、铸铁机、盛钢桶等产品在内的苏联图纸“源源而来”,苏联专家亦时常来厂指导。尽管从1956年起,企业开始依靠自己的力量修改设计和自行设计,但重要产品如成套的BP型焦炉机械、轧机升降摆动台、钢轨加工线等,仍然是参照苏联专业书籍、图纸资料和标准资料模仿设计而成的。[7]除了产品设计外,该厂在“一五”期间还引进了苏联、捷克和波兰的机床,改变了机械加工工艺。1956年,该厂学习和推广了苏联高速精车的先进经验,将正切刀具改为反切弹簧式刀具,用于加工大轴,提高效率33倍。同年,二金工车间的铣工卢盛和试验成功高速铣削法,使加工60吨底开车轴承的效率提高了1.5倍。[8]机械加工工艺的进步,反映了企业制造能力的实质性提升。

与此同时,大连工矿车辆厂在“一五”期间,出现了产品结构由工矿车辆向重型机械转移的趋势。这一趋势的出现,当与中国工业化的大规模铺开产生了对冶金设备等重型机械的需求有关,而大连工矿车辆厂有能力适应这一需求。1959年,该厂生产的轧钢设备比1958年增长279%,炼焦设备是1958年的4倍多,工矿车辆产品则大幅减少,故该年成为了企业发展史上一个重要转折点。不过,直到19741975年,该厂仍然大批量生产冶金车辆。325F[9]“文革”期间,该厂与一般企业一样,“遭到了巨大的损失”,但也生产出了半连续轧机、Y型轧机、大容量铁合金电炉、大容积焦炉机械、转子式和侧倾式翻车机、堆取能力每小时为8001250吨的大型堆取料机等具有当时国内先进水平的新产品。该时期企业的设计科一度解散,人员下放到农村,使设计工作受到很大冲击。但企业的连铸设备进入到独立设计阶段,焦炉机械完成了系列化设计,液力传动试验室也建立起来了。326F[10]因此,综合来看,大连工矿车辆厂的技术与制造能力还是呈发展态势的。1977年,大连工矿车辆厂的产品结构发生了很大变化,上一年成批生产的冶金车辆和森林台车总量分别减少了56%50%,总产量比上一年减少47.8%,但是,技术复杂、工作量大的轧钢设备主机比上一年有了很大增长。197881日,工厂更名为大连重型机器厂。327F[11]名字的改变,意味着该厂正式进入到重型机械领域,也就意味着该厂的技术能力与制造能力有了结构性的转变。这一转变的最终完成,花了数十年时间积累。1979年以后,更名未久的大连重型机器厂开始了市场化改革,其内容包括“找米下锅”、“按用户需要组织生产”和“积极引进技术”等改革开放初期一般国营企业均采取过的经营策略。此时,该厂的技术轨道再次发生变更,由在模仿苏联技术基础上的“独立设计”,转为与资本主义国家“合作生产”,合作对象包括联邦德国、日本与英国的企业,合作产品则包括小方坯连铸机、堆料机、取料机、铸锭车和双车翻车机等。[12]

值得一提的是,在改革开放前,大连重型机器厂就加工过大型曲轴,但系请造船厂协作,在曲轴车床这一专用机床上加工,成本高,且加工周期长。1980年,该厂用简单胎具在8米车床加工,滚压出成品,质量很好。[13]不过,加工船用曲轴显然并非大连重型机器厂的主要生产活动。综计19491983年,大连重型机器厂的产量变动情形如图1所示:

1  大连重型机器厂产量(19491983年)

资料来源:整理自该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,第310-313页。

数据显示,19491983年大连重型机器厂的产量波动极大,最高产量出现于1958年,仅勉强突破5万吨,35年间的年均产量为2.1万吨,虽然为1949年产量的数十倍,但并非可观的业绩。因此,在计划经济时代,大连重型机器厂实现了产品复杂化的技术能力提升,却没有呈现出产能的稳定扩张。然而,由于企业在计划体制下的生产任务系由国家分配,故产量的有限在很大程度上也体现了国家给予订单有限。不过,该厂1949年仅有808名职工,到1983年已增至8063名,主要设备亦从271台增加到909台,企业还是实现了规模扩张。

大连重工的另一母体大连起重机器厂最初也是日本人开的工厂,即1928年由日人创办的启正式特许品制作所大连工场。该厂规模甚小,至1942年的鼎盛时期亦仅有317人,年产金属房架600余吨。经过一系列重组、合并,该厂于194811月转变为金属机械厂,1951年改为东北机械工业管理局十七厂,195391日被正式命名为大连起重机器厂。[14]1949年,该厂仍隶属于中苏远东电业股份有限公司,被安排制造起重机,由苏联提供图纸、主要原材料和机电配套,实现了从修配厂到起重机制造厂的转型。此时,中国的起重机产品市场尚未形成,该厂产品除第一台自用外,其余均为苏联订货,由苏联外商部包销。在此基础上,1953年,一机部明确了该厂设计目标为年产530/5吨桥式起重机946/24000吨。[15]“一五”计划期间,大连起重机器厂也得到了苏联专家的指导,并逐步过渡到自行设计产品与成批成套生产起重机。值得一提的是,1974117日,大连起重机器厂向国家计委请求将冶金部为确保“四五”计划钢产量而拟定进口的31台冶金起重机转由该厂制造。212日,国家计委会同冶金部、一机部和成套设备进口办公室研究决定,原则上同意31台冶金起重机转入国内制造,并于4月下达了15台转入国内生产的冶金起重机制造任务,大连起重机器厂的“争气吊会战”由此揭开序幕。本来,在这批冶金起重机的产品招标中,日本报价5400万美元,英国报价1700万美元,大连起重机器厂主动承揽任务后,以最快的速度、较好的质量造出了产品,为国家节省了大量外汇。[16]所谓“争气吊”,从名称上体现了一种民族主义价值观,这种价值观构成了企业文化的精神内核,推动大连起重机器厂积极尝试进口替代,而进口替代的过程与企业能力提升的过程是一体的。[17]该厂类似的企业文化尚包括传承至今的对于焦裕禄的纪念。19553月,焦裕禄被派到大连起重机器厂实习,成为机械车间的见习主任,在该厂工作了22个月。当焦裕禄的事迹在报纸上发表后,大连起重机器厂开展了学习活动,搜集、整理了焦裕禄在厂工作期间的事迹。例如,时任机械车间调度员、工段长的王振松回忆:“焦裕禄作为生产主任,全身心地扑在生产上。每当我提前半小时来到车间时,总能看到焦裕禄一手拿本,一手拿笔,逐一机床核实上个班次的产品零件的生产进度……焦裕禄从不坐在办公室里指挥生产,要想找他汇报工作,只有到生产现场。”[18]通过这种对先进事迹的记忆建构,以及强化学习,大连起重机器厂塑造了拼搏奋进的企业文化。

1948年,大连起重机器厂有职工2122人,1985年增至7308人,其中工程技术人员630人,占职工总数的8.6%[19]可以说,企业的规模有了扩大,技术能力有了提升。该厂19491985年机器产品产量如图2所示:

2  大连起重机器厂机器产品产量(19491985年)

资料来源:整理自该书编写组:《大连起重机器厂志(19481985)》,第72-76页。

与大连重型机器厂一样,大连起重机器厂在计划经济时代的生产活动也剧烈波动,在大跃进时代曾达到产量巅峰,但在“文革”中,其机器产品产量甚至一度跌至1949年水平之下。这种剧烈波动,主要受政治环境影响。在37年的时间里,大连起重机器厂的年均产量约为2.4万吨,与大连重型机器厂接近。因此,这两家企业的演化轨迹有近似之处,到改革开放初期,在规模上也趋近。

总而言之,大连重工的两家母体企业,可以追溯至1945年前日本人在中国东北创办的企业,但在技术传承上,主要还是通过模仿苏联产品奠定基础,并实现了制造能力的提升,产品技术逐渐复杂化。因此,计划经济时代近30年的发展,为日后的大连重工创造了两个具有技术能力的组织平台,该组织平台在企业文化层面也有特殊的激励机制。不过,受客观环境影响,大连重工的两家母体企业在计划经济时代虽然实现了稳步的人员规模扩张,但产品产量并未出现相应的持续扩张趋势,企业经营绩效是存在缺陷的。

二、蜕变:改革开放以来企业的重组与转型

在计划经济体制下,企业发展所需要的资源由国家分配,这种分配不是均等的。自计划经济体制建立之初,中国的国营企业即存在着级别上的差异,在这一制度基础上,同一行业内的不同企业能得到的资金、订单、政策扶持等资源亦有多寡之别。改革开放后,计划经济体制逐渐被市场经济取代,但国企级别的制度差异得到了延续,总体而言可划分为央企和地方国企两大类别。大重大起的两家母体企业作为地方国企,相对重机行业内的部属企业,缺乏国家计划内资源的倾斜,用企业自己的话说:“所以市场一出现,我们就上市场去抢饭吃。”[20]可以说,市场化改革带来的生存压力,成为大重大起演化的重要动力,划定了企业在改革开放时代的发展路径。

改革开放以后,企业开始一步步面向市场经营,“找米下锅”可谓其最初的起点。1979年,由于国民经济调整,国家分配给大连重型机器厂的任务量比1978年减少了1000多吨,使该厂面临严重的停工损失威胁。为此,该厂采取“走出去,请进来”的办法,详细地向用户介绍企业产品和生产能力,主动承揽用户急需的产品、工矿配件和工艺性协作,收效良好,承揽的任务量比国家下达的产量指标增加了25%,总产值比计划指标增加了21.9%,上缴利润比计划增加了43%,基本上扭转了被动局面。1980年,该厂成立经营销售部,专门开拓产品市场,而且除了生产冶金专用设备外,还为轻工市场生产自行车曲柄27800副,为老企业的设备维修和技术改造提供备品配件2267吨,为建材工业提供组合钢模板7000立方米,为大连化工厂安装了1台推焦机,并完成工艺性协作256万元。[21]大连起重机器厂的情形与之相似。1980年,由于国内市场起重机的需求持续下跌,该厂成立了经销科,采取多种形式加强销售工作,自揽350台共11044吨起重机的订单,全年完成起重机产量816台共30216吨,完成机器产品产量31431吨,比国家计划增长了13.4%[22]这可以说是典型的“上市场去抢饭吃”。

从技术上说,两家企业也都于改革开放后转换轨道,通过更广泛的国际合作拓展技术来源,提升技术能力。例如,大连重型机器厂与联邦德国的德马克公司合作生产小方坯连铸机,该产品冷加工制造技术难度很大,经过努力,该厂攻克了技术关键。该连铸机铸坯导向架的喷圈,设计要求煨成后钢管直径椭圆度小于0.8毫米,工艺难度较大,德方系使用专用设备制造。大连重型机器厂采取很多任务艺措施,最终在设备简陋的条件下,凭借操作工人的技艺,煨出了椭圆度仅有0.5毫米的喷圈,令德国专家赞佩。连铸机的核心部件结晶器,当时只有联邦德国和日本等几个发达国家能够制造,且制造技术严格保密,大连重型机器厂花了一年多时间研制,获得了成功。[23]在整个制造过程中,大连重型机器厂按德方的技术标准组织生产,建立了零部件带炉批号转移的制度,培训了69名电焊工,普及应用了气体保护焊技术,提高了焊接效率和质量。[24]大连起重机器厂也与德马克公司合作,为宝钢制造33台起重机,在这一过程中基本掌握了国际先进标准和工艺规程。1982年,德马克公司杂志的一篇文章称:“在曼尼斯曼运输技术公司(即德马克公司)和北京一机部之间签订了与大连起重机器厂合作生产这批起重机的合同。为此,魏特厂(德方工厂)为23台起重机提供整套装备——运转小车、安装前的电气装备、起重机司机房(部分带空调设备)、运行机构和技术。起重机桥架的钢结构是在大连制造的。经检验过的发往大连的部件在现场装配和安装由魏特厂的工作人员监制。其余10台起重机,大连生产的比例扩大了。曼尼斯曼德马克运输技术公司供应了一些基本的机器零部件,像减速器、制动器、电机和电气设备。而使在这种情况下,制造和组装也是按曼尼斯曼德马克运输技术公司的技术进行的。”德方还专门派了生产、设计单位的7名专家各到大连若干周,支持大连起重机器厂的生产。[25]由此可见,大连起重机器厂通过与外企合作生产的方式,逐步学习先进技术。

尽管在合作生产过程中,核心零部件仍然是由外方供应的,但大连企业在参与了合作生产后,萌生了对核心零部件进口替代的动机。这一思路贯穿了企业此后的演化路径。据大重大起的领导回忆:“那时候开始,宝钢二期主机没什么问题的时候,发现我们的传动、控制这些东西,具备了宝钢二期的实力,就把这种电气控制产业链,又给做起来了。”[26]这种进口替代的动机,继承了“争气吊”的精神,但在改革开放时代,也是市场压力的产物,用企业的话说就是:“那时,你得抢活干,什么都得干,这培养了我们奋发向上、自主自强的市场基因。”[27]因此,改革开放使国企由计划体制下的纯粹生产单位,变成了真正的市场主体,市场逻辑开始越来越多地支配企业行为。

随着时间的推移,两家企业也不断改组、改革。1993年,大连重型机器厂改组为大重集团公司(大连),1998年又改为大连重工集团有限公司,同年,大连起重机器厂则改为大连大起集团有限公司。200112月,两家企业正式合并为大连重工·起重集团有限公司。[28]20世纪90年代,合并前的两家企业也经历了其它国企经历过的改革,包括“甩掉包袱”、剥离非主业单位、减少人员等。[29]2008年,大重大起所属的华锐铸钢公司在深圳证券交易所上市。2010年,大重大起整体改制。2011年年初,大连市确定了大重大起的资产重组方案。当年1227日,大连华锐重工集团股份有限公司(股票简称大连重工)在深圳证券交易所正式完成2.1519亿新股的发行,标志着大重大起集团成功实现整体上市,上市公司大连重工由此成为具备资本运营和核心业务经营双重功能的国际化大型企业集团。大连重工总股本为4.2919亿股,大重大起集团持有上市公司3.3839亿股份,占总股本的78.84%,为上市公司的控股股东。整体上市后,大连华锐重工的总资产增长近7倍,总市值翻了一番。[30]可以说,改革开放后,以大重大起为代表的一批国企,利用了逐渐形成的资本市场这一新要素来发展自己。而在内部管理制度方面,2011年,大重大起全面推行了日式企业管理经验,引导提升了经营单位的自主管理水平。[31]这自然也是国企改革的重要内容。

在利用资本市场发展的同时,从实际生产经营角度说,大重大起的搬迁改造对企业同样重要。从20世纪90年底后期起,大连市就开始改变城市功能定位,重新规划工业布局。大连重型机器厂与大连起重机器厂因占据着城市的黄金地段,成为辽宁省和大连市调整工业布局的重点对象。因此,两家“产品工艺相近、生产要素重复”的竞争企业的合并重组,与搬迁改造实际上是结合在一起的。20016月,总投资达15亿元的搬迁改造工程正式开工。新的生产基地包括12万平方米的临海总装场地,25000吨级的自用码头,3个长288米、宽188米的厂房。与“大搬迁”同步的“大重组”则减少了一半人员,使资产负债率从原来的70%下降到55%2004年初,搬迁改造工程正式竣工。[32]大约在同一时期,大重大起的产品结构也发生了变化,开始向新能源产业进军。

大重大起产品结构最大的改变,是介入到风电领域。实际上,大重大起是国内较早涉足风电产业的装备企业之一。[33]2004年起,大重大起就开始研制兆瓦级风力发电设备的核心部件,当年即引进了1.5兆瓦机组,并从英国引进了风机设计软件,进行设计全程模拟和载荷计算,根据国内地区不同风速和地理条件,对增速机、偏航系统、塔架、轮毂、主机架、叶片、发电机、电控系统、变桨系统等9种部件中的5种进行了二次开发,使国产化率达到85.7%。该集团的研发力量不断增长,以齿轮箱研发为例,从最早只有十几个人的研究室,发展到拥有上百人的研究院。在制造环节,大重大起投资近2亿元购置加工设备,到2011年时,建成风电增速机、电控装备、轮毂、主机架和整机总装这五大专业生产线。而在涉足风电市场的7年间,大重大起在国家第234期风电特许权项目招标中连续中标,累计承担风电特许权项目任务量超过数百万千瓦,兆瓦级装机容量居全国第一。[34]大重大起的目标是要将风电核心零部件打造成“中国第一”。[35]2008年后,受全球经济危机拖累,风电市场出现滑坡。2011年上半年,大重大起拿到的次年风电外部在手合同明显偏少,企业判断:“风电核心部件市场经营的下滑及带来的一系列影响仍将持续,对集团公司规模增长和保效益带来不利影响。”而企业领导提出的对应方针是:“集团公司经营规模的增长,目前主要仍靠传统产品的支撑,在风电市场持续调整的不利影响下,开发新产品、新技术,拓展新领域的需求更加迫切。”[36]可见,风电产品的研制,是整体上市前大重大起在生产经营上的中心工作之一。从生产工矿车辆和起重机发展到风电核心部件制造,大重大起在改革开放后,实现了能力提升,由传统重工企业转型成为高端装备制造企业。自然,这条转型之路不会平坦,但企业必须在市场中奋战。[37]

整体上市后,华锐在国内风电市场的份额出现下滑。[38]不过,大重大起产品线广泛,覆盖了国民经济各个行业,所谓“东方不亮西方亮”,对单一产品的市场波动有一定抵御力。据2016年大连华锐重工年度报告,企业主业产品专用设备制造的营业收入比重如图3所示:

3  大连华锐重工专用设备制造营业收入比重(2016年)

资料来源:整理自《大连华锐重工集团股份有限公司2016年年度报告》,20174月,第13页。

此外,大重大起较早成立了国贸公司,积极拓展国际市场。目前,巴西、澳大利亚等国的几个大工程成为企业重要的利润来源,其特点在于不拖欠付款,而且价格标准较高。[39]2016年,大重大起完成出口订货3.4亿美元,同比增长9.8%,实现出口创汇3.6亿美元,占经营总额比例超过三分之一。其零部件出口实现订货2亿美元,同比增长近10%,风电齿轮箱在印度市场占有率达20%以上。[40]作为国企,或许更重要的是,大重大起在技术创新上保持着较高强度的投入,有效地服务于国家重大工程。该企业现有1个总部研发机构、9个专业设计院、7个研究室(所)和1个海外研发中心。[41]企业制造了位于贵州的全球最大的500米口径球面射电望远镜的馈源所驱动系统、“长征七号”火箭脐带塔、应用于宝钢的国内首台2500/小时双向连续卸船机、出口巴基斯坦的国内首台三代核电技术(ACP1000)“华龙一号”核环吊等装备。该企业自主研发的20000吨吊车,甚至改变了造船工艺。[42]自主研发的意义就在于企业能够真正掌握技术诀窍:“我们自己设计,知道怎么装,怎么拆。”[43]因此,作为国企的大重大起,承担了技术创新这一国企应有的战略职能。

综上所述,改革开放以后,大重大起的母体企业实现了重组与转型,伴随着市场化浪潮不断蜕变。一方面,大重大起保留了矿山机械、冶金设备等传统产品的制造能力,并进一步发展;另一方面,企业大胆地进入到新能源产业,从事新能源装备的核心零部件制造,在能力上有了极大的拓展。可以认为,大重大起是具有创新能力的国企。大重大起的技术创新能力与市场开拓能力,既得益于长期积淀的基础,又是市场生存压力驱动的产物。总体而言,大重大起在改革开放后,成为了真正的市场主体,受市场逻辑支配生产经营,但由于其产品的性质与服务领域,大重大起在市场上求生存的同时,也为国家的重大战略与工程作出了贡献。

三、战略与市场:制造大型船用曲轴的努力

从理论上说,国企比一般企业具有更多的承担国家战略任务和社会公共责任的职能。实际上,就历史起源来看,包括大重大起在内的装备工业国企,本来就是中国国家战略的产物。中华人民共和国成立初期,为了追赶世界先进,采取了逆比较优势的发展战略,优先发展重工业,希望通过资本品的供给来改善经济结构,进而提升在世界体系中的地位。但是,正因为在当时的中国发展重工业缺乏比较优势,国家必须管控各种生产要素的流向,将有限的资源投向资本品部门,而这是市场在自动自发的状态下不会做出的选择。就结果而论,该战略取得了一定程度的成功,其成功正建立在大连重型机器厂等国企的基础上。或者说,大连重型机器厂等国企是重工业优先发展战略的微观基础,是国家意志的具体承载者。改革开放后,国企的战略功能在市场的冲击下有所削弱,但在大型骨干工业企业中依然得到了传承,只不过其体现战略性的形式有了很大的变化。对大重大起来说,制造大型船用曲轴最典型地展现了其作为国企的战略性。

曲轴是船用柴油发动机的核心部件,大型运输船舶需要配备大型发动机,也就需要大型曲轴。然而,在相当长一段时间内,大型船用曲轴的生产技术不为中国所掌握,直接制约了中国造船业的发展。1998年,中国第一重型机械集团公司(简称一重)的工程师撰文称:“随着世界船舶工业的迅速发展,70年代以来船用锻件规格越来越大,技术要求越来越高,生产难度也越来越大。特别是近几年来我国造船业得到了迅猛发展,目前我国造船业对船用锻件的需求急剧上升。这就要求我国的锻件制造厂家改变观念,不断创新,尽快开发出新锻件和新工艺,满足造船业的需求以减少进口。从锻造工艺角度来讲,曲轴、舵杆的生产难度较大,特大型轴类锻件次之。”[44]这表明曲轴毛坯生产厂家已经意识到了大型船用曲轴具有广泛的市场需求。然而,制造技术成为横亘在国内企业满足需求道路上的难关。[45]但是,这一需求满足不了,对曲轴生产企业来说意味着丧失了一块市场,对中国造船企业来说则意味着实实在在的发展制约。到2001年末,中国大功率低速船用柴油机按功率计算,累计造机600多万千瓦,但柴油机的心脏大型曲轴完全依赖进口,随着曲轴成为国际市场的紧俏商品,大型曲轴不仅价格提高,而且供货周期大大加长,严重影响了中国造船企业的生产经营。中国造船工业常常出现“船等机、机等轴”的现象,有些船厂甚至出几倍的价格也买不到曲轴。一位记者笔下的故事生动地反映了中国造船工业的无奈:“在一次国际订货会上,几位日本、韩国的曲轴供应商同一位国内船用柴油机厂的负责人开玩笑说,喝一大杯白酒就卖一根曲轴,这位负责人二话没说,就端起酒杯,直吓得供应商连连拱手,因为他们生产的曲轴将优先供应本国,根本不敢轻易许诺给中国客户。”[46]因此,实现大型船用曲轴的国产化,对中国造船工业的升级发展将具有支撑性的战略作用。

中国政府和领导人很早就意识到了大型船用曲轴是必须攻克的瓶颈。邓小平在中国造出口船引进国外柴油机技术之初,就特别强调要解决曲轴问题。江泽民1991年视察大连船用柴油机厂时,指出中国应建曲轴厂。1994年,李鹏访问韩国现代重工时,也指出曲轴“还是要自己干”。[47]直到2007年,时任国防科工委船舶行管办主任的张相木仍认为,中国船舶工业“必须尽快提高整体水平,消除先进造船能力不足、自主研发能力弱、船舶配套对外依存度高、造船生产效率低的四大瓶颈”[48]。大型曲轴的供应依赖进口便属于“船舶配套对外依存度高”,而核心零部件无法自主,也成为导致中国造船工业“大而不强”的软肋之一。政府和领导人的重视,更加表明大型船用曲轴问题的战略性。

因此,大重大起向大型船用曲轴领域的进军,在本质上属于承担国家产业战略的行为。2006年,大重大起董事长兼总经理宋甲晶在接受采访时表示:“没有中国人自己生产的大型船用曲轴,我国造机业和造船业的发展会受到很大影响。我们已将大型船用曲轴生产列为重点发展项目,集中精兵强将,全力以赴做好这项工作,力争以最快的速度把大型船用曲轴干出来,早日填补我国在这方面的空白,为我国建设造船大国、强国作出贡献。作为中国重工行业唯一的现代化重大装备临海制造基地,大连重工·起重集团有这个义务和责任,也有这个能力。”[49]事实上,2001年,当时的国家计委已经批复了有关企业组建上海船用曲轴有限公司,该公司由上海电气集团总公司、沪东中华造船集团有限公司(简称沪东中华)、中国船舶重工集团公司(简称中船重工)、上海工业投资公司共同投资1.91亿元,于2002年正式成立,其“大功率低速柴油机曲轴国产化”项目于200512月通过了由国防科工委组织的专家组验收。[50]此后,青岛方面亦有国企跟进。2006年,武汉重工铸锻有限责任公司海西湾船用大型曲轴项目完成了设备安装调试,并进行试生产。[51]相较而言,大重大起属于该领域的后来者。不过,大重大起尝试制造的曲轴更为大型化。同样是在2006年,在国家发改委和大连市政府的支持下,按照生产技术、毛坯、市场相结合的思路,以大连重工为依托企业,由一重、中船重工、沪东中华等3家企业入股,合资设立了大连华锐船用曲轴有限公司(简称华锐曲轴),于当年828日注册成立。为支持项目建设,国家通过四家股东注入的形式,给予大连华锐曲轴7000万元资本金支持。四家股东出资1400万元,其中大连重工出资750万元,一重出资250万元,中船重工和沪东中华分别出资200万元。后来为推动曲轴二期及曲轴项目研发,大连重工又分4批注资11700万元,目前华锐曲轴注册资本为20100万元。[52]国家的资金支持,体现了战略意志,而华锐曲轴的股东中有2家企业亦是上海船用曲轴有限公司的股东,则在一定程度上表现出了资源优化利用的倾向。毕竟,大型船用曲轴的制造在中国属于幼稚产业,将有限的资源集中起来使用能提升追赶效率。

2007年末,经过全力攻关,华锐曲轴生产出了第一支曲轴,实现了从无到有的突破。[53]此后,公司捷报频传,新产品的成功制造不时见诸报端。20116月末,华锐曲轴出产了中国第一支瓦锡兰7RT-FLXE82T型曲轴,系国内首支200吨以上级别的曲轴,安装在40万吨矿砂船用柴油机上。[54]这标志着企业具备了制造特大型曲轴的能力,结束了大规格曲轴仍需依赖进口的局面。通过编制该曲轴的制造工艺方案,设计、制造曲轴制造刀具、工装,企业为超大型曲轴批量化生产积累了经验。[55]20138月,国内首支特大对接11S90ME-C型曲轴在华锐曲轴成功下线。该曲轴总长21.56米,重426吨,回转直径4.41米,冲程3.26米,由两段曲轴对接而成,安装在16000标箱集装箱船的柴油机上。20147月,世界最长冲程6G80ME-C曲轴交付,该曲轴长11.175米,重207吨,回转直径4.74米,全冲程达到3.72米。20159月,世界单支重量最重的7G80ME-C曲轴在华锐曲轴制成,该曲轴长12.575米,重237吨,全冲程与6G80ME-C一致。[56]20168月,华锐曲轴生产的第500支曲轴下线,依然是7G80ME-C型,安装在大连船舶重工集团制造的一艘3.19万载重吨油船上。[57]20171月,经过MAN专利公司、中国船级社、英国劳氏船级社的联合检验,中国首支特大对接型曲轴12S90ME-C在华锐曲轴下线,将安装在由中国首次制造的、世界最大的21000标箱集装箱货轮柴油机上。该曲轴总长度23.06米,重458.7吨。华锐曲轴由此成为继韩国斗山重工与现代重工后,世界第三家能够生产此类曲轴的企业。[58]目前为止,华锐曲轴两期建设共完成投资约7亿元,除4家股东投入的资本金外,项目投资的其余资金主要通过贷款解决。按照项目两期规划形成年产15050型以上半组合式曲轴的设计生产能力,华锐曲轴已经实现达产,实现了规划的产能和国产化目标。[59]大重大起花了近十年的时间,在大型船用曲轴市场赢得了一席之地,为中国工业的高端化升级贡献了一己之力。

尽管大重大起的母体企业大连重型机器厂在改革开放前就曾加工过大型曲轴,但这只构成企业进入该领域的鼓励性因素,真正将大型曲轴制造作为主要业务后,技术能力的提升就成为大重大起必须面对的课题了。大重大起为制造大型船用曲轴,攻克了曲拐R根加工、热装温度和直线度控制以及整体吊运和精加工等5大技术课题。[60]大型船用曲轴是中国的一项技术空白,意味着在过去相当长的时间里,中国缺乏相应的生产设备。于是,大重大起一开始就从国外进口了主要的曲轴生产设备。2005年底,大重大起与德国西根公司签订了曲轴数控车床的进口合同。2011年,集团战略发展部协助曲轴公司办理了2台数控曲轴车床的进口免税工作,共减免关税927万元。[61]从减免关键机床进口关税看,政府对于大重大起制造大型曲轴的努力给予了政策性支持。目前,大重大起加工曲轴的设备,国产机床与进口机床均有,但专机主要靠进口。企业进行最终加工的设备用的是德国机床,其余专用机床从德国和韩国各进口了4台。据企业反映:“韩国设备水平并不是特别高明,但是这种专用设备,中国人还没搞明白现在,所以当时我们买的时候还是韩国的。”[62]实际上,韩国能够生产曲轴专用机床,正是由韩国曲轴制造企业蓬勃发展带动起来的协同演化效应。而中国曲轴专用机床的落后,表明曲轴制造在中国仍属于起步未久的幼稚产业。

对于加工制造来说,添置设备只是生产活动的初始条件,要运用设备将材料加工为预期中的产品,有赖于设备操作者的实际技艺。大重大起即拥有一支技术过硬的工人队伍。在曲轴生产车间里,有一台机床被冠以“兵字号机床”之名,企业负责人解释道:“我们所有的机床,这一伙人干活比较卖命,能冲得上去。干活擅打硬仗,冲得上,打得赢。”[63]同时,车间还设有“赵钰民职工创新工作岗”。赵钰民是年轻的数控曲轴车床操作工,大专毕业后即进入大重大起工作,正好是与企业的曲轴制造事业一同成长起来的。在生产过程中,赵钰民总结了很多自己的操作经验,来保证曲轴的顺利加工。[64]例如,在曲拐立车工作期间,曲拐加工时总是间断性切削,刀具磨损非常严重。赵钰民一边观察机床排屑情况,一边仔细辨听切削声音,收集各种数据,向技术人员推荐加工参数和刀具调整意见,最终大大减少了刀具磨损,按每天节约1块刀片计算,全年可节省费用10万元以上。再如,在6G80ME-C曲轴制造过程中,赵钰民发现按照以往的整体加工方法,精加工后主轴颈跳动总是超差,需要耗费大量时间修正。他通过详细分析,建议在重量较大曲轴整体加工时通过上浮中间部分中心支架,以抵消自重带来下挠影响,并在7G80ME-C曲轴的整体加工中应用。通过全程跟踪,上浮方案得到验证,赵钰民大量采集数据,按产品型号,归纳出系列化的上浮量,在生产制造中进行推广。公司将这套方法命名为“赵钰民支撑带加工法”。[65]实际上,大重大起延续了计划经济时代的合理化建议传统,企业领导称:“我们内部有一些机制,在员工层面搞一些改善,像一些员工有好的经验,把它总结出来。我们去年(2016年)拿出了50多万奖励。像赵钰民,总结出操作法,不是床子能解决,需要人的经验。这是(合理化建议)传统,怎么去最大限度调动员工(积极性)。制造业其实需要有工程师,需要有设计师,但是更需要有技能。”[66]从制造活动的本质来看,这一源自实践的认识相当深刻。可以说,生产实践层面的制造技能的不断积累与提升,是大重大起成功造出大型船用曲轴的重要原因。而大重大起的制造技能提升,得益于国企的制度传统。[67]企业负责人曾这样介绍:“我们第一根轴上床的时候,小轴,大概65天,现在(2017年)同样这根小轴,只要56天不到,10倍的加工效率。”[68]可见,大重大起的大型曲轴制造水平日益精进。

虽然大重大起在大型曲轴的制造上不断取得技术层面的突破,但2008年金融危机对全球造船业的打击,使企业在市场上面临困难。2007年,在日欧中韩美造船企业高峰会议(JECKU)上,各代表团对2010年前的船市持较乐观看法,认为世界经济短期内不会出现大的问题,船舶需求将继续保持兴旺态势。[69]20084月,日本神户制钢宣布将斥资2.9亿美元增添新设备,来提高船用柴油机曲轴的产量。日本方面的判断是,全球造船产量正不断增加,日本造船企业在2012年以前会一直扩大产量,神户制钢作为占有全球装配式成品曲轴市场40%份额和组合曲轴市场50%份额的供应商,必须设法满足更高的需求。与此同时,成立于2007年的江苏常熟民营企业苏州恒鼎船舶重工有限公司,与瓦锡兰公司签署了制造合作协议,计划生产大型船用曲轴。[70]彼时之市场态势可见一斑。但是,20088月爆发的金融危机为全球造船市场的繁荣画上了休止符。从当年9月开始,国际船舶市场陷入停滞,新船成交急剧萎缩,中国船企第四季度承接订单量仅261万载重吨,此外,该季度中国市场还发生了取消船舶订单97艘、207.2万载重吨的未曾料想之现象。[71]可以说,大重大起对特大型船用曲轴的研制,从一开始就必须面对不景气周期。2011年既是大重大起的整体上市之年,也是其首支200吨级以上曲轴的制成之年。这支曲轴是为江苏熔盛重工有限公司制造的巴西淡水河谷40万吨矿砂船提供配套的。[72]熔盛重工成立于20066月,注册资本2.97亿美元,是一家位于江苏如皋的民营企业。2008年系该公司规模化运行的第一年,当年8月,公司与巴西淡水河谷一次签署1240万吨级大型矿砂船合同。[73]可想而知,熔盛重工也是在一个糟糕的时间节点开始扩张,尽管它并没有马上受到冲击。[74]目前,这家曾经中国最大的民营造船企业已濒于破产。船企的颓势对华锐曲轴自然具有连带打击。也就是在2011年,华锐曲轴全年新接订单中有16根遭到退单,其中20116根,2012年及以后10根,[75]形势可谓异常严峻。直到2015年,航运市场的低迷仍远超预期,中国船企国际接单份额大幅下滑,船舶制造业实现利润总额140.4亿元,比上年下降29.3%,船舶配套业实现利润总额31.9亿元,则比上年下降69%[76]船舶工业的不景气使曲轴制造面临极大的困境。

雪上加霜的是,同样深陷危机泥潭的国外曲轴制造企业,在中国市场上发动了杀价竞争。大重大起的一位领导用生动的语言描述了大型曲轴市场上的价格战:“韩国自从我们把曲轴干了,一下把价格降下来,非要干死我们,它原来赚着钱了,它现在敢亏损,使劲压价。原来是接近10万块1吨,现在是2万多1吨。你想啊,这个价格就是刻意打压你。”[77]事实上,2008年危机前后,韩元相对人民币贬值了10.2%,本就增添了韩国曲轴的出口价格优势,而韩国企业自身也刻意压价。以韩国生产的60型船用曲轴为例,在危机爆发后,其价格即使加上增值税和关税后,仍比中国生产的同类曲轴便宜约30%[78]目前,曲轴产品的价格相比2008年,降幅超过60%[79]很显然,韩国企业正在使用工业史上先行企业惯用的竞争策略来打压大重大起等追赶者,力图将中国幼稚的大型船用曲轴制造业挤垮,从而保持其市场垄断地位。[80]而韩国发动价格战竞争的能力,也暴露了中国大型船用曲轴制造业的产业链缺陷。按照最初的计划,大重大起承担的是曲轴的加工制造任务,曲轴毛坯则由一重等具有大型锻铸能力的重机企业供应。一重确实不辱使命,2007年就取得了生产大型船用曲轴锻件的资质。[81]但作为毛坯生产企业,一重同样面临曲轴市场不景气的难题。而且,大型曲轴技术要求非常高,废品率亦高,导致成本也高,容易亏本,毛坯生产企业遂从该市场撤出。[82]不得已,大重大起只能培育新的供应商,找到了山东民营企业通裕重工股份有限公司[83],但该企业能够生产的毛坯型号有限,尚难满足曲轴制造的大型化需求。[84]于是,大重大起不得不从事实上的竞争对手韩国企业手中购买曲轴毛坯。曲轴毛坯占到曲轴价值的75%80%[85]大重大起受制于人的态势一目了然。生产大型曲轴毛坯,需要用到10000吨以上的压力机,韩国的专业锻造厂非常多,斗山、现代等曲轴加工企业也有自己的锻造能力。但是,中国的相关企业不仅数量少,而且无意于不赚钱的曲轴毛坯市场。大重大起自身的锻造能力也只能满足几千吨的小轴毛坯生产,特大型或超大型的大轴毛坯,因为缺乏万吨压力机,且缺乏专业经验,必须外购。[86]这样一来,中国造船工业的发展瓶颈,从大型曲轴的供应向产业链上游移动到了曲轴毛坯的供应,国家战略仍未实现。

目前,曲轴制造已经成为大重大起的财务负担,一位企业领导无奈地表示:“从经济角度讲,我们曲轴就是不理性的。曲轴原来咱是不能干的,后来国家把这个活交给我们,我们也很争气,现在干的水平是世界一流的,和斗山重工啊、神户制钢啊、韩国现代啊,这个都不弱,他们能干的,我们都能干。但是就这种干法,我们现在一年亏损7000万,在上市公司,按我们这个从会计师的角度,这就应该关门了,不干了。我得用别的来填啊。”而曲轴制造从技术上来说缺乏弹性:“曲轴的能力不能干别的。高精尖设备干不了别的。”但是,作为国企的大重大起必须坚守其战略职责:“现在我们做了那么大贡献,完了对我们实际效益来讲,是负面的。我们也不能不干,要不干,还得讲社会责任啊。”[87]实际上,从经济史的经验看,装备制造企业在具有战略性的技术研发与纯粹的市场绩效之间,惯常陷入两难的困境。[88]值得一提的是,大重大起的整体上市加剧了这一困境。其实,在上市前夕,企业领导就提醒过员工:“以前是国家、省市政府及各委办局关注,现在是证监局、社会公众等都时时刻刻地在监督我们。……如果集团公司上市以后经营状况不好,就会存在很大被兼并的风险,股票也会变为废纸一张,大家必须意识到这一点。”[89]换言之,上市之后,企业的决策和生产经营其实是受到更多因素制约的,自主性会削弱,而这一点不利于类似大型曲轴制造这样高投入的长周期技术研发活动。[90]因此,大重大起的领导称:“我们也呼吁,别把曲轴放上市公司里,放集团里。我们是为国家承担社会责任。”[91]2017年两会期间,全国人大代表、大重大起机电安装工程公司副总经理王亮在接受媒体采访时表示,希望“国家进一步在政策和税收上给予支持,培育刚刚起步不久的曲轴技术”,同时“请国家考虑给予毛坯制造支持,比如协调进出口银行给予企业1000万元到2000万元的补贴,用于对锻造厂供货毛坯部分价格补贴,以此方式培育国内锻造厂,推进曲轴毛坯产业化和市场化”[92]。从国家产业战略的角度考虑,企业的呼声极为现实,中国大型船用曲轴自主制造战略已经推进到必须解决产业链配套问题的纵深阶段了。

2014年,日本神户制钢开发出了模型锻造法,用此方法造出了世界最大等级的集装箱船油轮所用之超大型曲轴的曲柄,并于2016年获得认证。目前,该公司是世界上唯一一家取得从大型到小型全部双循环发动机认证的企业。[93]很显然,日韩领先企业仍然在大型船用曲轴领域内积极扩张,以巩固其优势。而承担着中国产业战略追赶任务的大重大起,虽连年给予华锐曲轴较大补贴,但连续多年亏损已严重损伤了华锐曲轴的生存能力,不仅在生产投入上资金压力巨大,也无力支持技术创新的资金投入。[94]这是一场经济史上反复发生的领先者与追赶者之战。[95]中国的大型船用曲轴产业化之路,或许已经到了一个关键性的十字路口。

四、结 

国企是一种特殊类型的企业。在计划经济时代,中国的国企并非市场主体,主要只是一个生产单位。然而,以大连重型机器厂、大连起重机器厂为代表的一批装备制造业国企,在事实上承担了中国借助重工业优先发展战略追赶世界先进的战略使命。可以说,计划经济时代的装备制造业国企恰如其分地体现出了国企应有的战略性。无可讳言,大连重型机器厂与大连起重机器厂在计划经济时代的若干经济指标并不出色,但两家企业都实现了技术与制造能力的提升。而这种能力层次的提升,实际上为改革开放后中国工业的进一步发展,准备好了可资利用的基本微观组织。

改革开放以后,中国的国企逐渐成为真正的市场主体,在市场压力下求生存成为支配企业行为的主导性动机。尽管国企仍然保留了部分市场经营之外的职能,但市场经营绩效对企业来说无疑是生死存亡的头等大事。这也就导致国企的战略性在市场经济的现实中会遭遇两难困境。一方面,国企的性质以及部分国企所处的行业,决定了它们仍然具有承担国家战略使命的职能。以大重大起来说,参与到各种重大工程建设中,本身就是为国家战略服务,这是由装备制造业的战略性决定的,不管在何种经济体制下,装备工业的这一属性都不会改变。只不过,参与国家重大工程的程度和绩效,以及由此获得的回馈,在市场经济条件下,越来越依靠企业自身发挥主观能动性,以积极拼抢的姿态和技术创新等形式去实现。另一方面,作为市场主体的国企,已不可能单纯地为国家承担战略职责,当战略任务与市场经营产生矛盾时,国企通常被置于尴尬的处境。目前,中国工业仍处于追赶发达国家的征途中,在类似大型船用曲轴等复杂技术产品的制造方面仍缺乏比较优势,也就缺乏追赶者在初期通常都不具备的市场竞争力,必须高强度地投入资源,忍受巨大的初期成本,才能确保幼稚工业在技术突破以后逐步产业化。然而,高强度投入资源势必带来沉重的财务压力,影响企业在市场上的经营绩效。由此,国企作为国家战略承载者的功能属性和其作为市场主体的自然属性就发生了冲突。欲解决此难题,要么寄希望于企业自求生路,要么效仿韩国政府对造船工业的扶持,[96]由国家采取政策手段,减轻承担战略任务的企业的财务负担。对国家而言,此类政策不啻于一种提升整个产业档次的战略投资。

当然,在中国的社会主义市场经济体制中,能够承担战略使命的企业不一定是国企。国企的重要性在于,其战略地位是历史形成的,并沉淀为现实的国情。由于在计划经济时代,中国重要的战略性企业全部是国企,而类似大重大起这样的企业迄今亦未改制,故国企在今日中国的产业格局中天然具有战略性。同时,以大重大起制造大型船用曲轴为例,可以看到国企的合理化建议、劳动竞赛等优良传统,能够继续发挥正面作用,促进企业的能力发展。因此,今时今日的国企改革,应设法保持国企来之不易的战略性。这并不是说民营企业不能够承担国家战略使命。只不过,在类似大型船用曲轴制造的战略与市场冲突的困局中,以利益为导向的民营企业,恐怕需要更大的战略定力,方能坚持下去。而无论何种性质的企业肩负此种重大使命,国家适时地施以援手皆为推进产业升级战略的应有之义。



本文所用访谈记录皆有录音存底,一切文责由作者承担。

[1] 本文在很大程度上借用了钱德勒(Alfred D. Chandler, Jr.)的理论,将企业的组织化能力(organizational capabilities)演进视为一个动态的学习(learning)过程。企业在进入新的产品领域时通常需要克服各种壁垒(barrier),而克服壁垒需要在学习过程中积累的能力。钱氏理论的简单框架见:Alfred D. Chandler, Jr.: Inventing the Electronic Century: The Epic Story of the Consumer Electronics and Computer Industries, Cambridge: Harvard University Press, 2005, pp..2-5.

[2] 因大连重工系目前大重大起的主体所在,故本文研究对象主要指大连重工。

[3] 《大连重工·起重集团股份有限公司/大连华锐重工集团股份有限公司》,20168月,第3页。

[4] 该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,《当代中国的重型矿山机械工业》编辑委员会1987年,第2-4页。

[5] 该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,第631页。

[6] 该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,第3033页。

[7] 该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,第59-60页。

[8] 该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,第66-67页。

[9] 该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,第95171页。

[10] 该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,第163页。

[11] 该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,第184-185页。

[12] 该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,第200-201页。

[13] 该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,第221-222页。

[14] 该书编写组:《大连起重机器厂志(19481985)》,《大连起重机器厂》编纂委员会1987年,第4-523页。

[15] 该书编写组:《大连起重机器厂志(19481985)》,第9-11页。

[16] 该书编写组:《大连起重机器厂志(19481985)》,第18104页。

[17] 对后起的追赶国家来说,民族主义通常是刺激工业化的有效价值观。例如,在第二次世界大战后韩国工业的崛起过程中,必须超越日本人的民族主义意识鼓舞了韩国人的奋斗。韩国现代集团的一位领导人曾对记者坦言:“我们有一种和日本人竞争的意识。我们认为韩国人比日本人更聪明、更有智慧。我们脑子更好使。”见:Donald Kirk: Korean Dynasty: Hyundai and Chung Ju Yung, London and New York: Routledge, 2015, p.48.

[18] 大重大起焦裕禄事迹展览馆展板,20175月。

[19] 该书编写组:《大连起重机器厂志(19481985)》,第285-286页。

[20] 大重大起座谈记录(严鹏整理),2017525日。

[21] 该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,第188192页。

[22] 该书编写组:《大连起重机器厂志(19481985)》,第21页。

[23] 该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,第222-223页。

[24] 该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,第197页。

[25] 该书编写组:《大连起重机器厂志(19481985)》,第21462页。

[26] 大重大起座谈记录(严鹏整理),2017525日。

[27] 大重大起座谈记录(严鹏整理),2017525日。

[28] 《大连重工·起重集团股份有限公司/大连华锐重工集团股份有限公司》,第5页。

[29] 大重大起座谈记录(严鹏整理),2017525日。

[30] 该书编纂委员会:《大连重工·起重集团有限公司年鉴(2012)》,大连重工·起重集团有限公司2012年,第9页。

[31] 该书编纂委员会:《大连重工·起重集团有限公司年鉴(2012)》,第18页。

[32] 高荆萍:《大连重工·起重搬迁改造竣工》,《中国工业报》200415日。

[33] 企业自述:“重组之后比较大的(业务是)风电,进入新能源。开发是连整机带零部件,为了把整机做大,我们成立了华锐,整体上市。我们就干核心零部件。”可以推测,进入风电产业是大重大起在21世纪初最重要的战略决策之一。据大重大起座谈记录(严鹏整理),2017525日。

[34] 高荆萍:《驰骋风电市场大连重工·起重集团谋求做强》,该书编纂委员会:《大连重工·起重集团有限公司年鉴(2012)》,第12-13页。

[35] 该书编纂委员会:《大连重工·起重集团有限公司年鉴(2012)》,第30页。

[36] 该书编纂委员会:《大连重工·起重集团有限公司年鉴(2012)》,第37页。

[37] 2011年上半年,大重大起的风电产品占用集团公司资金52亿元,其中尚不包含已签进口轴承等外购件的不可撤销合同,风电应收未收贷款13亿元,导致企业资金流紧张,企业领导表示:“风电产品经营的下滑不单对7个经营单位造成巨大影响,如果处理不好,将会影响到整个集团公司的生存与发展。”即使如此,企业领导仍表示:“等死就是无动于衷,怕死就是遇到困难找客观原因,找死是要有创新意识,星星之火可以燎原,加强逆商思维,在逆境下活的更好。我们宁可找死,也不能怕死、等死。”见该书编纂委员会:《大连重工·起重集团有限公司年鉴(2012)》,第30-31页。

[38] 吴可仲:《华锐风电逆市巨亏12.6亿元》,《中国经营报》2015119日。

[39]大重大起座谈记录(严鹏整理),2017525日。

[40]《董事长丛红在二届五次职工代表大会暨2017年度工作会议上报告》,2017117日。

[41]《大连华锐重工集团股份有限公司2016年年度报告》,20174月,第9页。

[42]大重大起中革基地调研记录(严鹏整理),2017525日。

[43]大重大起座谈记录(严鹏整理),2017525日。

[44] 胡朝备等:《特大型船用曲轴曲拐锻造工艺研究》,《一重技术》1998年第2期。

[45] 仅以加工来说,曲轴制造的难度,可引用生产企业的介绍来作说明:“这个曲轴不好加工啊,我们说加工一个产品,我有一个基准面,我把它放上去,再开始干活,但是曲轴是没有基准的,它是没有基准、自找基准,把基准找好了才能加工,它是一个非常复杂的加工,很柔性的,设计得非常复杂。最开始没有基准的,非常不好做的。这个活不是一个地方干好,而是一层一层的,越干越精,一遍一遍地干的。”据大重大起泉水基地调研记录(严鹏整理),2017525日。

[46] 石玉平:《打破曲轴“瓶颈”》,《中国船舶报》200253日;杨红英:《国产大型船用曲轴实现规模化生产》,《中国工业报》201137日。

[47] 石玉平:《打破曲轴“瓶颈”》,《中国船舶报》200253日。

[48] 杨红英:《国产大型船用曲轴实现规模化生产》,《中国工业报》201137日。

[49] 王学军:《大连大型曲轴基地建设进展顺利》,《中国船舶报》2006922日。

[50] 钱培坚:《拔除造船业“梗喉之刺”》,《工人日报》200772日。

[51] 国防科工委船舶行业管理办公室、中国船舶工业行业协会:《中国船舶工业年鉴2007》,2007年,第13页。

[52] 《大连华锐船用曲轴有限公司情况汇报》,2017526日。

[53] 大重大起领导介绍称:“2006年发改委和工信部出的题,然后2007年第一根曲轴下线,不到18个月,填海、设备、造厂房、攻关,第一根曲轴下线。我们干活还是有一股冲劲的。”据大重大起座谈记录(严鹏整理),2017525日。

[54] 该曲轴冲程长,达3375毫米,质量要求高,检测数据多达905个。见该书编纂委员会:《大连重工·起重集团有限公司年鉴(2012)》,第10页。

[55] 该书编纂委员会:《大连重工·起重集团有限公司年鉴(2012)》,第117页。

[56] 《大连华锐船用曲轴有限公司情况汇报》,2017526日。

[57] 陈玄:《大连重工下线全球最长船用曲轴》,《中国船舶报》2016831日。

[58] 苏大鹏:《中国首支曼恩12S90ME-C曲轴成功下线》,中国经济网,2017117日,网址:http://www.ce.cn/xwzx/gnsz/gdxw/201701/17/t20170117_19661069.shtml

[59] 《大连华锐船用曲轴有限公司情况汇报》,2017526日。

[60] 该书编纂委员会:《大连重工·起重集团有限公司年鉴(2012)》,第10页。

[61] 柳苏:《大连酝酿打造船用曲轴生产基地》,《中国船舶报》2006324日;该书编纂委员会:《大连重工·起重集团有限公司年鉴(2012)》,第136页。

[62] 大重大起泉水基地调研记录(严鹏整理),2017525日。

[63] 大重大起泉水基地调研记录(严鹏整理),2017525日。

[64] 大重大起泉水基地调研记录(严鹏整理),2017525日。

[65] 刘鑫:《赵钰民:勤学多思实干的85后主机手》,《大连日报》2017120日。

[66] 大重大起泉水基地调研记录(严鹏整理),2017525日。

[67] 除了曲轴加工外,合理化建议活动广泛存在于大重大起的各生产单位,集团内部也有较好的经验交流。例如,2011年,大重大起全年发放合理化建议专项奖金40余万元,对90余名合理化建议专干和班组长进行了专题培训。焦炉车辆公司关于“合理减少电线、管路配件”的建议,得到了其它单位的重视和推崇,该项建议推广实施后,共节约价值400余万元。此外,企业还保留了劳动竞赛这一传统国企的管理机制。见该书编纂委员会:《大连重工·起重集团有限公司年鉴(2012)》,第40-41页。

[68] 大重大起泉水基地调研记录(严鹏整理),2017525日。

[69] 该书编辑委员会:《中国船舶工业年鉴2008》,2008年,第111页。

[70] 李积轩:《神户制钢斥资3亿美元扩大船用曲轴产能》,《中国冶金报》2008429日;张银炎:《苏州恒鼎将制造大型船用曲轴》,《中国船舶报》2008523日。

[71] 该书编辑委员会:《中国船舶工业年鉴2009》,2009年,第11-12页。

[72] 该书编纂委员会:《大连重工·起重集团有限公司年鉴(2012)》,第10页。

[73] 该书编辑委员会:《中国船舶工业年鉴2009》,第84-85页。

[74] 事实上,直到2010年,熔盛重工仍保持可观的扩张态势,承接新船订单504.1万载重吨,比上年增长1.3倍,接单量列全国第2位、全球第5位,年末手持订单1465.5万载重吨,排在全国第2位、全球第6位。见该书编辑委员会:《中国船舶工业年鉴2011》,2011年,第65页。

[75] 该书编纂委员会:《大连重工·起重集团有限公司年鉴(2012)》,第198页。

[76] 该书编辑委员会:《中国船舶工业年鉴2016》,2016年,第3页。

[77] 大重大起座谈记录(严鹏整理),2017525日。

[78] 许嵩:《金融危机导致国产大型船用曲轴竞争压力增大》,《船舶物资与市场》2009年第5期。

[79] 郭宇:《王亮:加大对曲轴国产化扶持力度》,《中国工业报》2017314日。

[80] 此种竞争在工业领域由来已久、比比皆是。可见:Alfred D. Chandler, Jr.: Inventing the Electronic Century: The Epic Story of the Consumer Electronics and Computer Industries.

[81] 杨红英:《国产大型船用曲轴实现规模化生产》,《中国工业报》201137日。

[82] 大重大起座谈记录(严鹏整理),2017525日;大重大起泉水基地调研记录(严鹏整理),2017525日。

[83] 据公司官网介绍,通裕重工股份有限公司位于山东德州,2011年在深交所创业板挂牌交易,至201612月底,拥有总资产91亿元,净资产53亿元。公司拥有120兆牛顿自由锻造油压机和与之配套的操作机、锻造行车,还拥有3150吨、5000吨、12000吨自由锻造油压机。

[84] 大重大起座谈记录(严鹏整理),2017525日。

[85] 《大连华锐船用曲轴有限公司情况汇报》,2017526日。

[86] 大重大起泉水基地调研记录(严鹏整理),2017525日。

[87] 大重大起座谈记录(严鹏整理),2017525日。

[88] 历史案例见严鹏:《市场与技术的两难选择——从中央机器厂看国民政府对战略产业的培育》,《中国经济史研究》2016年第2期。

[89] 该书编纂委员会:《大连重工·起重集团有限公司年鉴(2012)》,第29页。

[90] 这不仅仅是中国国企的问题,美国制造业在20世纪70年代以后的竞争力衰退,也受制于同样的市场短期选择困境。见迈克尔·德托佐斯等:《美国制造——如何从渐次衰落到重振雄风》,惠永正等译,科学技术文献出版社1998年,第56-57页。

[91] 大重大起座谈记录(严鹏整理),2017525日。

[92] 郭宇:《王亮:加大对曲轴国产化扶持力度》,《中国工业报》2017314日。

[93] 孟群:《神户制钢船用超大型铸锻曲轴部件获得认证》,《世界金属导报》20161018日。

[94] 《大连华锐船用曲轴有限公司情况汇报》,2017526日。

[95] 事实上,韩国造船业巨头现代重工在起步之初,曾希望与日本三菱重工合作,日方开出的条件是:“船坞能力的上限为50000吨,核心的管理权必须交给三菱。”韩国人很清醒地认识到三菱的真实目的“是将韩国造船业阻挡在大型船舶建造市场的竞争之外”。见:Donald Kirk: Korean Dynasty: Hyundai and Chung Ju Yung, p.97.

[96] 韩国政府对成长期的造船业给过资金支持,还于1983年通过了一项国家造船计划,帮助企业对抗无常的市场周期。见:Donald Kirk: Korean Dynasty: Hyundai and Chung Ju Yung, p.101.

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