周世利

    党的十五大以后，我国积极推进国有企业的战略性改组，在一些重要行业和关键领域组建大型企业集团的改革举措不断推出。与此同时，120家试点企业集团的试点工作逐步深化。 笔者在对同为试点集团的中国长江航运集团、中国海运集团等大型水运企业的经营现状、发展趋势进行粗略考察的基础上，提出“联合重组，江海一体，组建中国江海运输集团，促进水运产业升级”的初步构想。

一、“联合重组、江海一体”意义深远

    联合重组，江海一体，组建中国江海运输集团，是两大集团生存发展的内在要求，是适应竞争的现实需要，也是促进水运产业升级的重要举措。

    1.企业生存发展的需要。中国长江航运集团（以下简称长航）和中国海运集团（以下简称中海）都是中国水运行业的“大哥大”。两家企业有着共同的历史渊源，前身都可追溯到1872年成立的招商局；发展战略、管理体制和内部功能设置大同小异，都是运输为主、水陆并举、多元经营的跨地区、跨行业、跨国经营的大集团，规模经营方向、专业管理格局基本一致；都有完备的调度指挥、燃物料供应、通讯导航、船舶修造、教育培训、医疗保健等支持保障体系。

    1998年以前，长航、中海同属交通部管理，市场分工略有不同。长航集团主营长江干线和江海直达运输业务，年货运量8000万吨，占干线航运企业的70%，在中国内河地位举足轻重。中海集团承担中国沿海地区80%以上的煤炭、石油等能源物资的运输，年货运量逾1.45亿吨，海运优势十分明显。随着市场经济的发展，江海运输市场日渐融合，两大集团的竞争领域不断扩大。由于产业结构类似，部分市场交叉，经营管理自成体系，以致运力浪费、成本加大、收入下降、资产闲置等等成为困扰双方的共同问题。

    一是重复建设，资源浪费。由于各自为政，独立经营，两大集团在长江和沿海分别布点，营销、疏港以及船舶供应、通讯导航等等费用同步支出；存量资产互不流动，以致营运船舶资产的闲置和新增投入同时并存，一方船舶、基地或辅助运力得不到充分利用，另一方又不得不另起炉灶，新添资产或新辟基地，造成生产资源的极大浪费。

    二是船舶压港，运力排空。两大集团由于运输生产组织自成体系，货源难以对流，江海运输生产衔接不够均衡，加剧了船舶压港和运力排空，以致船舶效率低下。

    三是相互压价，双双受创。为了在有限的市场争揽货源，两大集团海运及江海直达业务竞相杀价，以致国家批准的运价标准和运价政策都难以全面落实，双方利益受损。江海运输关联密切的整体优势得不到发挥，集装箱等新型运输方式发展缓慢，江海运输对综合运输市场应有的控制和影响能力大为削弱。

    近年来，两大集团一直在亏损、持平盈亏分界线上徘徊，与庞大的资产规模极不相称。与同为水运行业大集团的中远、招商相比，综合实力不如中远，发展势头不如招商。双方联合重组，优化资源配置，增强整体实力，是其生产发展的内在要求。

    2.适应市场竞争的需要。截止1997 年底， 我国民用船舶已发展到32万艘、近5000万载重吨。从事国际航运的船公司310多家， 沿海运输的船公司1300多家，内河运输的船公司5100多家，从事国际海运的船队规模超过2400万载重吨，国内水运市场竞争十分激烈。

    改革开放以来，我国已同51个国家签订了海运协定，与4 个国家签订了内河运输协定，允许外国航运公司从事中国港口到国外港口间的海上运输，允许在中国设立合资或独资航运企业。1997年底，批准外国航运企业在华设立独资子公司及其分支机构57家。经批准设立的中外合资水路运输企业已达120多家，国外航运公司在华设立代表处406家。改革开放既为中国水运提供了发展机遇，也带来了严峻挑战。

    不仅如此，在全球企业兼并和合作浪潮的影响下，一些海运公司也以团体化形式重新组合，使世界航运业呈现集团化竞争格局。资料显示，世界航运市场已形成五个航运集团或合作团体，他们中有由德国赫佰罗特轮船公司、马来西亚国际航运公司、日本邮船公司、东方海外货柜航运公司等组成的航运大联盟；有包括美国总统轮船公司、日本大阪商船三井船舶公司、韩国现代商船公司等在内的新世界航运联盟；有由德国胜利航运公司、阿拉伯联合航运公司、韩进海运公司等组成的联合航运集团等。目前全球知名度较高的20大航运公司中，已有约90%的公司形成集团成员或互为合作伙伴。中远集团也顺应市场及国际航运潮流，已走上联合、联营和合作经营之路。

    竞争、联合势不可挡，唯其如此，长航与中海联合重组方是顺势而为的积极之举。

    3.促进产业升级的需要。国家的产业组织形态取决于所处的经济发展阶段。九十年代以来，石油、化工、机械、电子、汽车等新一代资金技术密集型产业逐渐成为我国经济的支柱产业。这些产业具有很高的规模经济要求和技术素质要求，只有大型企业和企业集团才能做到。因此，我国产业结构升级的任务，历史地落到企业集团身上。

    作为基础产业的中国水运，全行业的大集团只有长航、中海、中远、招商等少数几家，而且发展并不均衡。四大集团中，中远已跻身世界一流航运企业之列，其海外企业达300余家，“下海、登陆、 上天”已成为其跨世纪发展的宏大战略。招商局集团亦渐成气候，占其总资产三成的运输集团经过重组已成为专业经营的运输企业，拥有480 万吨船队，资产达130亿港元，综合运输实力居香港前列。 同样作为特大型企业的长航、中海则稍逊风骚。两家资产重组，提高其人员和资产的有机构成，壮大其综合实力，符合控制总量、优化结构的产业政策，有助于增强中国水运国际竞争力，是促进产业升级的重要举措。

二、“联合重组、江海一体”的时机已成熟

    国家积极推进企业集团试点工作，其工作重心，一个是解决企业集团的体制环境，一个是深化内部体制改革。这一政策及由此影响下的企业改革局面，为长航集团和中海集团的联合重组提供了机遇。

    1.体制环境已经并正在发生重大变化。首先是政策导向旗帜鲜明。政府机构改革之后，特别是中央党政机关与所属企业脱钩工作全面展开，新的政企格局正在形成。企业的主管部门不再存在，不再干预企业的经营；政府不再对企业的投资决策进行审批，权利交给企业和银行，企业自主权进一步落实。此外，日前召开的中央经济工作会议，提出1999年经济工作的重点，一个重要内容就是深化国企改革、调整经济结构，继续推进国有经济的战略性改组，鼓励兼并，规范破产，推动企业的联合重组。明确指出工作着力点要放在优化结构，提高经济增长质量和效益上来。

    其次，全球经济一体化和知识经济的发展对航运影响深远。与知识经济同步，国际贸易和国际航运相应增长；全球性统一信息系统逐步形成，信息资源全球共享的功能发挥将更加显著；航运买方市场进一步形成，各自为阵的传统运输方式将被打破，挂靠减少，航线直达的需求将大幅度上升，各种运输方式的转换、衔接，将由一个承运人组织完成；资源共享、权益均分，跨国经营的联合体将更为发展。体制环境方面的重大变化，为所有“先知先觉”者提供了发展机遇。

    2.两大集团内部专业化改革基本到位。为了适应市场，长航、中海集团在企业内部都进行了大刀阔斧的改革，两大集团内部专业化经营格局基本形成。

    1998年以前，长航集团运输主业中的重庆、武汉、芜湖、上海四大公司承袭计划体制下的企业组织模式，均为依托沿江城市的地区性综合公司，共同从事长江客货运输业务。管理模式、组织体制、产业结构已成为企业面向市场参与竞争的桎梏。经过充分的调查研究，1998年长航集团按照“一个目标、两个步骤”的整本思路，对集团干散货运输结构实施了改革。

    所谓“一个目标”，就是长江干散货运输结构最终要实现集团内部的江海一体，组建一个集江、海、洋和一、二、三程运输于一体的干散货运输总公司，以实现专业化管理和规模经营。所谓“两个步骤”，就是上述目标分两步到位，即按“江海分设”方案，完成第一步结构调整后，待条件成熟进行第二步调整，实行江海一体。据此，1998年长航集团按照“客货分离、江海分工、人随船走、经营集中”的基本思路，实施了大规模的结构调整。此次调整，涉及船舶1500多艘、员工4万人、 资产40亿元，按市场要求初步完成了长江干散货运输的大编队。通过近一年的衔接运转磨合，改革效益逐步体现。

    中海集团自香港回归之年成立以来，抓住机遇，深化改革，本着“航运为主、多元发展”的经营方针，坚持高起点、高标准，不断朝规模化、专业化、集约化方向发展。其船舶运输基本实现了专业化管理，油品、散货、集装箱、特种船、化学品、杂货运输以及堆场、仓储专业化经营管理已初具规模。

    长航、中海内部专业化的改革改组为双方进一步联合重组，实现优势互补奠定了基础。两大子系统构造不断优化，功能逐渐完善，构建中国江海运输集团大系统，实现一加一大于二的整体功能，时机已经成熟。

三、“联合重组、江海一体”的基本思路

    长航、中海联合重组，总体目标是，通过结构、资产、机制、业务、理念、人才等诸多方面的重组，组建中国江海运输集团，成为资产一体化的企业实体，在实现全局意义上的江海运输一体化、壮大运输主业的基础上，巩固发展多元经营，构建跨地区、跨国经营的现代化大型企业集团。基本思路是：联合重组，江海一体；统一经营，专业管理；整体清盘，主辅分离；转机建制，提高效能。

    1.联合重组，江海一体。长航、中海两大集团的重组建立在政策引导、自主联合的基础上。目标模式要实现三个重组：一是结构调整，通过组织结构、运输方式和关联业务的重组结合，集江、海、洋运输于一体，归并旅游、工业、房地产与多元经营业务，减少资源浪费，提高资产效率，发掘市场潜能，有效地构建江海运输和多元经营新的结构体系，形成统一计划、统一调度、协调运输、互通有无的新局面，开辟新的航线，开展新的业务，最大限度地发挥单一集团在不同地域的优势，从而形成新集团雄厚的实力，增强竞争力量；二是服务重组，改进为用户服务的方式方法，减少中间环节，如散货运输做到门到门，一程、二程、三程运输形成有机整体，充分发挥江海直达效能，按货主要求送达货主码头；三是管理重组，充分发挥两大集团管理优势以及长期积淀的企业文化和品牌优势，实现管理思想、管理组织、管理制度、管理方法的融合，使新的集团不仅有量的扩张，更重要的是有质的优化。

    2.统一经营，专业管理。重组后的中国江海运输集团力争成为国家控股公司，实行集中经营，专业化管理。“集中经营”，即集团经营管理工作重点是战略管理、决策管理、资本营运管理和对所属公司领导班子的管理，同时对各大产业及各大品种货物运输实行统一经营。“专业管理”，即分产业、分货类成立多家专业公司，在运输主业上实行江、海、洋“经营一体化、运输一条链”的服务。如成立散货运输总公司，负责江海散货的市场营销、运输组织、运费催收等，形成一种业务一个头对外的经营格局。各类专业化公司可在统一核算的基础上，依托江海区段，实行内部模拟市场，分级管理。

    3.整体清盘，主辅分离。整体清盘是联合重组的基本前提，是壮大运输主业的重要举措，必须得到政策支持。整体清盘包括成本和资产清盘，其中成本清盘主要清理各种不良债务，争取政策支持；其次是清理富余人员和企业办社会等种种包袱。在此基础上，实行陆上产业以及后勤保障系统与运输企业的分离。

    4.转机建制，提高效能。联合重组还需和转机建制相结合。首先要与建立现代企业制度相结合，形成现代企业的法人财产制度，铲除传统体制延续下来的产权关系的“行政链”，提高运作效率。新的专业化公司在产权上应该“你中有我，我中有你”。建立现代企业制度的同时，更努力形成企业内部的科技进步体制，把制度创新与技术创新结合起来。其次，要降低管理成本，提高管理效能。随着下属公司的增多，管理跨度加大，管理的有效性也会降低，必须建立一套科学的人才选拔制度，建立一套严格的组织管理制度，充分运用先进的管理技术与手段，保证整个集团有序运行和进一步发展。

    长航、中海集团的联合重组，是强强联合的一项重要工程，其决策和实施势必面临多种复杂的问题。长航、中海重组，既要学习借鉴，审慎研究，科学决策，也要结合实际，开拓进取，大胆探索，大胆实践，特别是要充分发挥企业在重组中的主体地位。成功的联合重组，必将为增强中国水运的国际竞争力，为促进中国水运的产业升级做出贡献。