代明/代毅

    加入WTO，标志着我国新一轮改革高潮的兴起和第二次大开放的启动。正如江泽民主席在庆祝深圳特区成立20周年的讲话中所言：要适应我国加入世界贸易组织的新形势，把“引进来”与“走出去”紧密结合起来，不失时机地实施走出去战略。

    走出去意味着企业在观念、视野、地域等等上走出传统的狭小空间，通过对外投资和经营而走向全国乃至世界。其实特区企业的走出去意识与实践并非自今日始，早从80年代起深圳的许多企业就已开始尝试异地甚至境外投资与经营了。据粗略估算，过去20年深圳市企业累计对外（市外、境外）投资项目逾2000个，累计资额100亿元人民币左右，地域覆盖全国绝大多数省（自治区、直辖市）及境外60多个国家和地区，涉及数十种产（行）业。按最近的抽样调查，从投资的项目个（家）数看，失败或基本失败（已经或等待清算、撤资）的约占3/5，反过来说，成功或基本成功的约为2/5；从投资的货币数额看，失败或基本失败的约占2/5，成功或基本成功的约为3/5。看调查结果，深圳企业走出去的历史记录并不“全面”辉煌，可谓有喜有忧、成败参半。某位哲人说过：总结失败比总结成功更重要。那么我们应如何总结失败呢？是不是总结失败就因此得出否定走出去的结论呢？不，我们不能因总结失败而害怕失败。深圳市毕竟有相当一部分企业成功走出去了，如中兴、华为、万科、康佳、招行、平保等等。关键要找准失败的原因。失败因于盲动、过热，缺乏必要的理性。因此我们首先应回归理性，完成对走出去的理性思考，了解走出去的6个W，以便理性地走出去。

    　　Why：为什么走出去？

    为走出去而走出去显然属于一种盲目或非理性的行为，因此企业首先需明了走出去的经济动因和必要性。其实当代跨国公司理论与实践早已明确回答了此问题：企业走出去的首要或主要经济动因是利用外部市场和资源，同时也可能兼具扩张动因、窗口动因、攀比动因甚至文化动因、政治动因等辅助动因。

    据统计，美国跨国公司境外子公司（不包括银行和非控股参与企业）1982年实现销售额7302亿美元，大约相当于美国当年出口额的3.5倍；其中2/3是在东道国销售的，近1/4销往第三国，仅约1/10返销本国。足见美国对外投资已在很大程度上取代了传统的商品出口手段，其在利用国外市场的重要性和有效性上已超过对外贸易。从产业分类看，制造业海外子公司返销本国仅9%；四类服务业返销额分别为37.9%、41.7%、17.7%、6.2%；矿业、农业（包括林业、渔业）、原油（不含成品油）和天然气业分别为84.1%、69.2%、61.4%。可见第二、第三产业对外投资的动因更倾向于利用海外市场，第一产业则较侧重于利用海外资源。当然这两种动因往往是交织在一起的，如西方跨国公司对华投资除了主要旨在利用中国广阔的市场外，也包括利用中国丰富而廉价的劳动力资源、土地资源、矿产资源及其他资源的考虑在内。至于各种辅助动因，则一般不对企业的走出去行为起主导作用。

    而我们有些企业之所以走出去失败，往往首先就在于动因“缺失”或“迷失”：一是不知、不问或不管走出去为何，纯粹为走出去而走出去；二是出于多元化扩张需要（所谓“什么赚钱干什么”），背离自身核心专长而盲目走出去；三是仅仅出于公关拓展、往来接待、信息窗口等方面的需要，通过设立异地或境外办事处（有的虽也名曰公司或分公司但并非经营实体）而“官式”或“外交使团”式走出去；四是受宏观经济形势的影响，或受某些“热点”地区“热点”行业的吸引，甚至受异地与境外设资热的感染而“寻热”式或“攀比”式走出去…由于这些走出去均非出于合理动因或忽略了经济上的主导动因，那么最终走向陷阱走向失败也就不足为怪了。

    　　Who：谁能走出去？

    并非所有企业都能走出去，因此我们还需研究走出去的主体和可能性问题。走出去的主体或能够成功走出去者，只能是那些具有核心竞争力，亦即具有核心产业（业务）、核心产品（服务）、核心技术、核心价值观（文化）及相应优势的企业。这里的关键词是核心竞争力－－corecompetence，也作核心能力、核心专长。为什么不叫“竞争力”而要叫“核心竞争力”必有其讲究。“核心”是个一元论概念，它强调的是在某一方面、某一领域、某一专业的特异能力。“多核心”自然就不是核心了。纵观全球企业500强，大多都是以一业为主或在一业称雄的专业化公司，其中不乏“俗称”为石油大王、钢铁大王、铝大王、汽车大王、军火大王、软件大王、航运大王、快餐大王…的。即使象GE那样成功的极少数多元化跨国公司，其优势也只集中在有限的几个行业，如飞机发动机、医疗器械、金融服务，因为带领GE走向成功的韦尔奇的信条是：做不到前二名宁可不做。

    实践也反复证明了核心能力或核心专长对企业走出去成败的决定作用。大凡失败的异地或境外投资，要么其投资者自身就无核心专长，如深圳南油作为一家泛多元化的集团公司，谁能说清其核心专长是什么呢？而它的对外投资竟一度达至大半个中国乃至境外，涉足产业达数十个，结果几近全军覆没血本无归还背上了沉重的包袱；要么其投资行为背离了自身的核心专长，如招港作为一家当时的特区明星企业，其众多的对外投资项目基本都与自身的主业无关，其本来的核心专长和优势未能得到发挥，结果形成了巨额不良资产，企业几近被外部投资拖跨而被迫进行重组才得以起死回生。

    反之，凡成功走出去者，不仅其自身的核心专长及行业优势突出，而且其对外投资与经营都无不紧扣自己的核心专长。海尔、康佳等家电大王如此，万科、万达等房地产巨头如此，中兴、华为等通讯设备巨擘如此，招行、平保等金融新秀如此，就连新科安达这样不大的第三方物流提供商亦如此…

    　　What：走出去干什么？

    这实际上是对外投资和经营项目的选择问题。答案简单而明了：投资和经营集中于有优势的核心产业（业务）和产品（服务）。通用汽车来中国就干汽车，沃尔玛来中国还干商店（超市），联邦快递来中国仍干快递，麦当劳来中国仍干快餐，摩托罗拉来中国依然造手机…涉足新业务并非绝对不可以，但那毕竟是转行，只能当作特例而不可当作常规（家常便饭），切莫轻易为之；何况是在异地和境外，涉足新业务更应慎之又慎。道理其实很简单，走出去凭的就是企业的核心专长或特异能力；而这个核心专长或特异能力需通过长期努力不断积累才可能形成，决不可能一蹴而就，更不可能频繁更换或转换。

    然而中国企业界曾一度流行“什么赚钱干什么”、“除贩毒以外什么都可以干”的理念。这种表面似乎十分在理的说法很有取信力和误导性，结果各类企业往往在“过热”时期对“热点”地区和“热门”产业趋之若鹜，形成所谓“寻热效应”。这是走出去的最大陷阱！因为“寻热”式对外投资不仅容易造成众多企业对一行业或地区的饱和甚至过量投资，而且最易背离企业自身的核心专长或特异能力。比如海南热时都去海南，浦东热时都去浦东，房地产热时都去投房地产，圈地热时都去圈地，边贸热时都去搞边贸，三峡旅游热起都去三峡办旅游…可就是没想想这样走出去是否基于自身核心业务拓展（利用外部市场和资源）的需要。这种寻热式对外投资，许多都是以圈了一片地、套牢一笔钱、留下一堆不良资产的结果告终的，招港、南油、深房、赛格、特发…皆有此类经历。

    这里尤需强调的是，国际规范的对外直接投资(FDI)指的是一个企业品牌、资金、技术、文化、管理及管理团队等的“一揽子”投入，而其中的纯资金投入并不起主导作用。如法国雪铁龙汽车公司与法国兴业银行、巴黎国民银行共持有神龙汽车公司30%的股份，其中雪铁龙公司仅持股约25%而远未控股并远远少于中方第一大股东，但合资公司的品牌、车型、技术、管理、装备、工厂及产品设计等关键生产要素全部是由雪铁龙公司投入的（美国通用汽车、德国大众汽车等大牌跨国公司的在华直接投资均如此），那么这于雪铁龙公司来说就是不折不扣的FDI。反之，我们许多投资者尽管在其所投企业里持股较多，但由于仅有现金投入，不能或难以主导其经营、管理、开发和文化，也就称不上或至少在实质上有别于跨国公司的FDI。可见，对外直接投资的关键是企业核心专长的输出。当然，专业投资公司（包括风险投资或创投业务）的对外投资无需输出自身的核心专长也无需囿于自己的核心业务，因为专业投资公司的核心专长或核心业务就是资本营运本身。

    　　When：何时走出去？

    企业走出去还得选择和把握好时机。从宏观看，当前经济全球化及入世冲击保护主义——地方保护主义和国家保护主义，各地各国的贸易壁垒（市场准入）和投资门槛（产业准入）降低；加上各地各国对外来投资竞争加剧，投资软、硬环境改善…这些都十分有利于特区企业走出去，开展异地及境外投资和经营。从微观看，企业一是应从自身成长阶段来把握走出去的时机；二是应从贸易与投资的动态成本比较来把握走出去时机；三是根据产品的生命周期来把握走出去时机；四是要把握好随时可能出现的走出去机遇或商机。比如康佳彩电1993年一举兼并牡丹江电视机厂，不论从宏观看还是从微观看，不论从康佳自身成长阶段看、从贸易与投资的动态成本比较看、从其产品的生命周期看、还是从当时出现的短暂商机看，都算把握住了最佳时机，达到了有效利用外部资源和市场、快捷低成本扩张主业的目的，堪称特区企业走出去的成功案例，以致被誉为“牡康模式”并得到了中央肯定，江泽民同志还专门为此题词：“沿海内地优势互补，团结携手共同发展”。

    按年统计深圳乃至全国企业的异地与境外投资，我们发现高潮发生在经济过热时期。而一些非理性的投资行为，包括盲目扩张式投资、背离自身核心专长的投资、纯窗口式投资、攀比式投资、寻热（尤其是追寻房地产热）式投资等等，也最易发生在此时。其中许多失败案例都因于“高进低出”：经济过热尤其是房地产高热（那是何等诱人！）时争相涌进某个异地的房地产市场，高价购地置业（按此时的行情做出的预算肯定是稳赚不赔）后即遇紧缩衰退，所置物业随即跌入低谷，再想出手就只能忍痛割肉了，舍不得割肉那就让它在那里晒太阳、耗利息吧…可见把握时机、尤其从宏观和微观两方面来把握时机，对企业成功走出去是多么重要！

    　　Where：走向何地？

    走出去的地区选择同样重要，而且同样首先要依据企业自身核心业务发展对外部资源和市场利用的需要。发果走出去主要旨在利用外部资源，那当然是看到哪儿获得所需资源成本最低最方便。西方石油跨国公司甚至其母国政府之所以对中东地区如此关切和青睐，主要就是为了那里的资源。如果走出去的主要目的是利用外部市场，那自然就要看本企业的产品或服务在哪儿最有市场及进入市场成本最低。汽车跨国公司纷纷来华投资看准的就是中国这个世界上最后一块待开发的汽车市场的潜力。最后还得看当地的投资环境，包括硬环境和软环境。何以美国多年稳坐全球利用外资的第一把交椅（它同时也是全球最大资本输出国）？答案就在于它的投资环境好，包括基础设施、市场容量、政治稳定、经济自由、法律完备等等。中国如今已成继美之后的第二大资本输入国，除了我们的市场和资源吸引力外，投资环境日臻完善也是重要原因。

    我们的许多失败案例就是因于企业并未根据自身核心业务发展需要来选择走向何地。如海南热时都去海南，浦东热时都去浦东，北海热时都去北海，淡水热时都去淡水…至于是不是在为本企业的产品（服务）寻找资源和市场，那里是不是有这些资源和市场，以及那里的投资环境如何等等就无暇考虑了。如今那些昔日的热点地区仍留有不少特区及全国各地企业的半拉子物业，已成为这类盲目投资的见证。

    　　How：如何走出去？

    选择走出去的方式也很重要。首先看你是选择贸易还是选择投资的方式走出去。不管是利用外部资源还是利用外部市场，都要比较是通过贸易方式还是通过投资方式达到目的成本更低廉。如石油公司要获得外部石油资源，就需比较到底是在国际市场上购买原油合算还是直接去资源产地投资开采更合算。如汽车制造商要利用外部市场，就要比较到底是将制成品出口到市场国合算还是直接到市场国投资就地生产就地销售更合算。跨国公司一般都是交替运用贸易与投资两种手段来达到其目的的，而在别国普遍存在贸易壁垒的情况下，它们就较多采用投资方式来绕过壁垒。

    若你选定了对外投资的方式走出去，还要进一步在“设立”和“收购”之间作出选择。若设立还有个是设立分公司、独立法人子公司还是合资公司的问题。若需利用本土优势则以寻求当地合作伙伴设立合资公司为宜。若考虑到进入成本及进入的快捷性，则收购往往是一种很有吸引力的选择。如当年首钢收购秘鲁的一座铁矿、康佳收购牡丹江电视机厂以及近期中海油收购西班牙瑞普索公司在印尼的5大油田等都是成功实例。在走出去的方式上，我们的企业不仅尤需学会对贸易与投资两种手段的交替使用，还应进一步重视对收购手段的运用。