国企在改革开放中的战略性——基于大连重工•起重集团历史的探讨

 

华中师范大学中国工业文化研究中心副主任、副教授    严鹏

摘要:大连重工起重集团是具有百年历史的国有企业,在计划经济时代形成了基本的生产与技术能力,改革开放后,大连重工起重集团进行了面向市场的改革,发展壮大,但仍然保留了国企的战略性,承担了大型船用曲轴的研发,推动了中国造船工业的高端化转型,但在承担国家战略任务的同时,作为上市公司的企业面临着市场困境,亟待若干机制上的改革与产业政策的落实。

关键词:国企;幼稚产业;战略;装备制造业;船用曲轴

国有企业在中国社会主义市场经济体制中占有举足轻重的地位,国企改革在整个国家的改革开放大业中亦属于核心内容之一。当前,国企分布于国民经济的各个领域,而在关系到国家经济命脉与军事安全的战略性产业中尤为突出。正是在战略性产业中,国企的战略性地位得以凸显,而其改革进程中所面临的问题尤其值得探讨。大连重工·起重集团有限公司(下文按业内俗称简写为“大重大起”)是一家历史悠久的国有重型机械制造企业,目前在大型船用曲轴的制造上取得了突破,使中国跻身为世界上具有相关技术能力的屈指可数的几个国家之一,充分体现了国企的战略性。本文拟从历史演化角度梳理大重大起技术能力的形成过程,[1]并从理论角度分析国企发挥战略性作用所面临的问题及解决途径。

一、奠基:计划经济时代的企业形成与发展

大连重工·起重集团有限公司是在大连重型机器厂和大连起重机器厂合并的基础上形成的国有装备制造企业。2011年,大重大起以优良资产和主营业务实施重大资产重组,成立了大连华锐重工集团股份有限公司(简称“大连重工”)这一控股子公司。[2]企业拥有9个分公司、14个全资子公司,2个控股子公司和3个参股子公司,现有从业人员10000余人,总资产近200亿元。大连重工目前形成了冶金机械、起重机械、散料装卸机械、港口机械、能源机械、传动与控制系统、船用零部件、工程机械、海工机械等九大产品结构,服务领域涵盖了国民经济的基础部门与战略部门,是中国重型机械行业的大型重点骨干企业。[3]追根溯源,大连重工的母体形成于计划经济时代,企业的技术能力也是在长期发展过程中逐渐累积起来的。由于企业系合并而成,故必须分别追溯其发展历程。

大连重型机器厂是大连重工的母体之一,其历史可追溯至1914年日本人在大连南沙建立的大连铁工厂。初建时,该厂仅有1个翻砂场和十几个员工。1917年,工厂改组为株式会社大连机械制作所,企业在厂房、设备等方面开始扩充。随着日本在中国东北的侵略扩张,大连机械制作所也不断扩大规模,资本由1917年的200万日元,增至1939年的3000万日元,生产活动亦由简单的翻砂升级为压路机、锅炉、铁路机车、飞机零件等复杂产品的制造。自然,类似履带式铁甲车、75山野炮弹弹体等用于侵略战争的军火,该厂也少不了为日军生产过。1943年,大连机械制作所达到其巅峰,资本增至6000万日元,职工人数达到6508人,占地65万平方米,有机械设备1613台、电气设备1057台,实际年产蒸汽机车60辆、铁甲车72辆、客车60辆、铁路道叉3500组、氧气50万立升。[4]这一生产技术水平在近代中国是颇具实力的,但该厂产品图纸大部分由日本国内提供,大型铸锻件也由日本国内供给,体现了鲜明的殖民依附结构。日本投降后,大连机械制作所的绝大部分设备被苏军拆运,“剩下的只是几台难以拆运的水压机和几十台在野蛮拆卸中被毁坏的陈旧设备及几千吨钢材”,少数留在工厂的职工利用积存原料为苏军制作单杠、双杠、铁床,为市场生产炉子、烟筒、铁铲子、火勾子等生活用品来维系。可以说,从产品来看,大连机械制作所的生产一度退化了。此时的大连机械制作所实际上被处于不公开状态的中国共产党党组织接收了。不久,该厂被改组为军工厂,利用日本投降前的专用机床生产炮弹弹体。此后,该厂合并了裕民机械工厂、长兴铁工厂和大连铸造工厂这3家同样由日本人在投降前创办的企业。1950年,该厂被东北人民政府接管,易名为东北机械工业管理局第二十厂。[5]

尽管原大连机械制作所的主要生产设备被苏军拆运回国,但该厂留用了日籍技术人员,这些日籍人员构成了新中国成立后企业最初的技术力量。据记载,新中国成立初期,全厂只有20余名技术人员,除一位德国工程师外,80%是留用的日籍人员。在日籍人员的指导下,几名刚毕业的中国大学生,利用日本图纸,采用日本标准,模仿设计了120马力高压水泵、0.51吨蒸汽锤、12吨压路机、300马力空气压缩机、200吨水压机等产品。中国设计人员的进步很快,到1952年底留用外籍技术人员遣返回国时,中国设计员已经能够独立承担起工厂的产品设计任务。[6]可以说,跨越了1949年的东北机械工业管理局第二十厂,直到1950年代初期,仍然延续了日本的技术传统。但与整个国家一样,企业的技术轨道在“一五”计划期间发生了改变。1953年起,该厂易名为大连工矿车辆厂,改由中央人民政府第一机械工业部(简称“一机部”)第三机器工业管理局领导。新的厂名已经指明了企业的主打产品,收归中央管理则改变了企业的性质与地位。更为重要的则是工厂开始学习和推广苏联的经验,并开始按苏联图纸制造产品。从1954年起,包括称量车、铁水车、渣罐车、铸铁机、盛钢桶等产品在内的苏联图纸“源源而来”,苏联专家亦时常来厂指导。尽管从1956年起,企业开始依靠自己的力量修改设计和自行设计,但重要产品如成套的BP型焦炉机械、轧机升降摆动台、钢轨加工线等,仍然是参照苏联专业书籍、图纸资料和标准资料模仿设计而成的。[7]除了产品设计外,该厂在“一五”期间还引进了苏联、捷克和波兰的机床,改变了机械加工工艺。1956年,该厂学习和推广了苏联高速精车的先进经验,将正切刀具改为反切弹簧式刀具,用于加工大轴,提高效率33倍。同年,二金工车间的铣工卢盛和试验成功高速铣削法,使加工60吨底开车轴承的效率提高了1.5倍。[8]机械加工工艺的进步,反映了企业制造能力的实质性提升。

与此同时,大连工矿车辆厂在“一五”期间,出现了产品结构由工矿车辆向重型机械转移的趋势。这一趋势的出现,当与中国工业化的大规模铺开产生了对冶金设备等重型机械的需求有关,而大连工矿车辆厂有能力适应这一需求。1959年,该厂生产的轧钢设备比1958年增长279%,炼焦设备是1958年的4倍多,工矿车辆产品则大幅减少,故该年成为了企业发展史上一个重要转折点。不过,直到19741975年,该厂仍然大批量生产冶金车辆。325F[9]“文革”期间,该厂与一般企业一样,“遭到了巨大的损失”,但也生产出了半连续轧机、Y型轧机、大容量铁合金电炉、大容积焦炉机械、转子式和侧倾式翻车机、堆取能力每小时为8001250吨的大型堆取料机等具有当时国内先进水平的新产品。该时期企业的设计科一度解散,人员下放到农村,使设计工作受到很大冲击。但企业的连铸设备进入到独立设计阶段,焦炉机械完成了系列化设计,液力传动试验室也建立起来了。326F[10]因此,综合来看,大连工矿车辆厂的技术与制造能力还是呈发展态势的。1977年,大连工矿车辆厂的产品结构发生了很大变化,上一年成批生产的冶金车辆和森林台车总量分别减少了56%50%,总产量比上一年减少47.8%,但是,技术复杂、工作量大的轧钢设备主机比上一年有了很大增长。197881日,工厂更名为大连重型机器厂。327F[11]名字的改变,意味着该厂正式进入到重型机械领域,也就意味着该厂的技术能力与制造能力有了结构性的转变。这一转变的最终完成,花了数十年时间积累。1979年以后,更名未久的大连重型机器厂开始了市场化改革,其内容包括“找米下锅”、“按用户需要组织生产”和“积极引进技术”等改革开放初期一般国营企业均采取过的经营策略。此时,该厂的技术轨道再次发生变更,由在模仿苏联技术基础上的“独立设计”,转为与资本主义国家“合作生产”,合作对象包括联邦德国、日本与英国的企业,合作产品则包括小方坯连铸机、堆料机、取料机、铸锭车和双车翻车机等。[12]

值得一提的是,在改革开放前,大连重型机器厂就加工过大型曲轴,但系请造船厂协作,在曲轴车床这一专用机床上加工,成本高,且加工周期长。1980年,该厂用简单胎具在8米车床加工,滚压出成品,质量很好。[13]不过,加工船用曲轴显然并非大连重型机器厂的主要生产活动。综计19491983年,大连重型机器厂的产量变动情形如图1所示:

1  大连重型机器厂产量(19491983年)

资料来源:整理自该书编写组:《大连重型机器厂厂史(19491983)》,第310-313页。

数据显示,19491983年大连重型机器厂的产量波动极大,最高产量出现于1958年,仅勉强突破5万吨,35年间的年均产量为2.1万吨,虽然为1949年产量的数十倍,但并非可观的业绩。因此,在计划经济时代,大连重型机器厂实现了产品复杂化的技术能力提升,却没有呈现出产能的稳定扩张。然而,由于企业在计划体制下的生产任务系由国家分配,故产量的有限在很大程度上也体现了国家给予订单有限。不过,该厂1949年仅有808名职工,到1983年已增至8063名,主要设备亦从271台增加到909台,企业还是实现了规模扩张。

大连重工的另一母体大连起重机器厂最初也是日本人开的工厂,即1928年由日人创办的启正式特许品制作所大连工场。该厂规模甚小,至1942年的鼎盛时期亦仅有317人,年产金属房架600余吨。经过一系列重组、合并,该厂于194811月转变为金属机械厂,1951年改为东北机械工业管理局十七厂,195391日被正式命名为大连起重机器厂。[14]1949年,该厂仍隶属于中苏远东电业股份有限公司,被安排制造起重机,由苏联提供图纸、主要原材料和机电配套,实现了从修配厂到起重机制造厂的转型。此时,中国的起重机产品市场尚未形成,该厂产品除第一台自用外,其余均为苏联订货,由苏联外商部包销。在此基础上,1953年,一机部明确了该厂设计目标为年产530/5吨桥式起重机946/24000吨。[15]“一五”计划期间,大连起重机器厂也得到了苏联专家的指导,并逐步过渡到自行设计产品与成批成套生产起重机。值得一提的是,1974117日,大连起重机器厂向国家计委请求将冶金部为确保“四五”计划钢产量而拟定进口的31台冶金起重机转由该厂制造。212日,国家计委会同冶金部、一机部和成套设备进口办公室研究决定,原则上同意31台冶金起重机转入国内制造,并于4月下达了15台转入国内生产的冶金起重机制造任务,大连起重机器厂的“争气吊会战”由此揭开序幕。本来,在这批冶金起重机的产品招标中,日本报价5400万美元,英国报价1700万美元,大连起重机器厂主动承揽任务后,以最快的速度、较好的质量造出了产品,为国家节省了大量外汇。[16]所谓“争气吊”,从名称上体现了一种民族主义价值观,这种价值观构成了企业文化的精神内核,推动大连起重机器厂积极尝试进口替代,而进口替代的过程与企业能力提升的过程是一体的。[17]该厂类似的企业文化尚包括传承至今的对于焦裕禄的纪念。19553月,焦裕禄被派到大连起重机器厂实习,成为机械车间的见习主任,在该厂工作了22个月。当焦裕禄的事迹在报纸上发表后,大连起重机器厂开展了学习活动,搜集、整理了焦裕禄在厂工作期间的事迹。例如,时任机械车间调度员、工段长的王振松回忆:“焦裕禄作为生产主任,全身心地扑在生产上。每当我提前半小时来到车间时,总能看到焦裕禄一手拿本,一手拿笔,逐一机床核实上个班次的产品零件的生产进度……焦裕禄从不坐在办公室里指挥生产,要想找他汇报工作,只有到生产现场。”[18]通过这种对先进事迹的记忆建构,以及强化学习,大连起重机器厂塑造了拼搏奋进的企业文化。

1948年,大连起重机器厂有职工2122人,1985年增至7308人,其中工程技术人员630人,占职工总数的8.6%[19]可以说,企业的规模有了扩大,技术能力有了提升。该厂19491985年机器产品产量如图2所示:

2  大连起重机器厂机器产品产量(19491985年)

资料来源:整理自该书编写组:《大连起重机器厂志(19481985)》,第72-76页。

与大连重型机器厂一样,大连起重机器厂在计划经济时代的生产活动也剧烈波动,在大跃进时代曾达到产量巅峰,但在“文革”中,其机器产品产量甚至一度跌至1949年水平之下。这种剧烈波动,主要受政治环境影响。在37年的时间里,大连起重机器厂的年均产量约为2.4万吨,与大连重型机器厂接近。因此,这两家企业的演化轨迹有近似之处,到改革开放初期,在规模上也趋近。

总而言之,大连重工的两家母体企业,可以追溯至1945年前日本人在中国东北创办的企业,但在技术传承上,主要还是通过模仿苏联产品奠定基础,并实现了制造能力的提升,产品技术逐渐复杂化。因此,计划经济时代近30年的发展,为日后的大连重工创造了两个具有技术能力的组织平台,该组织平台在企业文化层面也有特殊的激励机制。不过,受客观环境影响,大连重工的两家母体企业在计划经济时代虽然实现了稳步的人员规模扩张,但产品产量并未出现相应的持续扩张趋势,企业经营绩效是存在缺陷的。

二、蜕变:改革开放以来企业的重组与转型

在计划经济体制下,企业发展所需要的资源由国家分配,这种分配不是均等的。自计划经济体制建立之初,中国的国营企业即存在着级别上的差异,在这一制度基础上,同一行业内的不同企业能得到的资金、订单、政策扶持等资源亦有多寡之别。改革开放后,计划经济体制逐渐被市场经济取代,但国企级别的制度差异得到了延续,总体而言可划分为央企和地方国企两大类别。大重大起的两家母体企业作为地方国企,相对重机行业内的部属企业,缺乏国家计划内资源的倾斜,用企业自己的话说:“所以市场一出现,我们就上市场去抢饭吃。”[20]可以说,市场化改革带来的生存压力,成为大重大起演化的重要动力,划定了企业在改革开放时代的发展路径。

改革开放以后,企业开始一步步面向市场经营,“找米下锅”可谓其最初的起点。1979年,由于国民经济调整,国家分配给大连重型机器厂的任务量比1978年减少了1000多吨,使该厂面临严重的停工损失威胁。为此,该厂采取“走出去,请进来”的办法,详细地向用户介绍企业产品和生产能力,主动承揽用户急需的产品、工矿配件和工艺性协作,收效良好,承揽的任务量比国家下达的产量指标增加了25%,总产值比计划指标增加了21.9%,上缴利润比计划增加了43%,基本上扭转了被动局面。1980年,该厂成立经营销售部,专门开拓产品市场,而且除了生产冶金专用设备外,还为轻工市场生产自行车曲柄27800副,为老企业的设备维修和技术改造提供备品配件2267吨,为建材工业提供组合钢模板7000立方米,为大连化工厂安装了1台推焦机,并完成工艺性协作256万元。[21]大连起重机器厂的情形与之相似。1980年,由于国内市场起重机的需求持续下跌,该厂成立了经销科,采取多种形式加强销售工作,自揽350台共11044吨起重机的订单,全年完成起重机产量816台共30216吨,完成机器产品产量31431吨,比国家计划增长了13.4%[22]这可以说是典型的“上市场去抢饭吃”。

从技术上说,两家企业也都于改革开放后转换轨道,通过更广泛的国际合作拓展技术来源,提升技术能力。例如,大连重型机器厂与联邦德国的德马克公司合作生产小方坯连铸机,该产品冷加工制造技术难度很大,经过努力,该厂攻克了技术关键。该连铸机铸坯导向架的喷圈,设计要求煨成后钢管直径椭圆度小于0.8毫米,工艺难度较大,德方系使用专用设备制造。大连重型机器厂采取很多任务艺措施,最终在设备简陋的条件下,凭借操作工人的技艺,煨出了椭圆度仅有0.5毫米的喷圈,令德国专家赞佩。连铸机的核心部件结晶器,当时只有联邦德国和日本等几个发达国家能够制造,且制造技术严格保密,大连重型机器厂花了一年多时间研制,获得了成功。[23]在整个制造过程中,大连重型机器厂按德方的技术标准组织生产,建立了零部件带炉批号转移的制度,培训了69名电焊工,普及应用了气体保护焊技术,提高了焊接效率和质量。[24]大连起重机器厂也与德马克公司合作,为宝钢制造33台起重机,在这一过程中基本掌握了国际先进标准和工艺规程。1982年,德马克公司杂志的一篇文章称:“在曼尼斯曼运输技术公司(即德马克公司)和北京一机部之间签订了与大连起重机器厂合作生产这批起重机的合同。为此,魏特厂(德方工厂)为23台起重机提供整套装备——运转小车、安装前的电气装备、起重机司机房(部分带空调设备)、运行机构和技术。起重机桥架的钢结构是在大连制造的。经检验过的发往大连的部件在现场装配和安装由魏特厂的工作人员监制。其余10台起重机,大连生产的比例扩大了。曼尼斯曼德马克运输技术公司供应了一些基本的机器零部件,像减速器、制动器、电机和电气设备。而使在这种情况下,制造和组装也是按曼尼斯曼德马克运输技术公司的技术进行的。”德方还专门派了生产、设计单位的7名专家各到大连若干周,支持大连起重机器厂的生产。[25]由此可见,大连起重机器厂通过与外企合作生产的方式,逐步学习先进技术。

尽管在合作生产过程中,核心零部件仍然是由外方供应的,但大连企业在参与了合作生产后,萌生了对核心零部件进口替代的动机。这一思路贯穿了企业此后的演化路径。据大重大起的领导回忆:“那时候开始,宝钢二期主机没什么问题的时候,发现我们的传动、控制这些东西,具备了宝钢二期的实力,就把这种电气控制产业链,又给做起来了。”[26]这种进口替代的动机,继承了“争气吊”的精神,但在改革开放时代,也是市场压力的产物,用企业的话说就是:“那时,你得抢活干,什么都得干,这培养了我们奋发向上、自主自强的市场基因。”[27]因此,改革开放使国企由计划体制下的纯粹生产单位,变成了真正的市场主体,市场逻辑开始越来越多地支配企业行为。

随着时间的推移,两家企业也不断改组、改革。1993年,大连重型机器厂改组为大重集团公司(大连),1998年又改为大连重工集团有限公司,同年,大连起重机器厂则改为大连大起集团有限公司。200112月,两家企业正式合并为大连重工·起重集团有限公司。[28]20世纪90年代,合并前的两家企业也经历了其它国企经历过的改革,包括“甩掉包袱”、剥离非主业单位、减少人员等。[29]2008年,大重大起所属的华锐铸钢公司在深圳证券交易所上市。2010年,大重大起整体改制。2011年年初,大连市确定了大重大起的资产重组方案。当年1227日,大连华锐重工集团股份有限公司(股票简称大连重工)在深圳证券交易所正式完成2.1519亿新股的发行,标志着大重大起集团成功实现整体上市,上市公司大连重工由此成为具备资本运营和核心业务经营双重功能的国际化大型企业集团。大连重工总股本为4.2919亿股,大重大起集团持有上市公司3.3839亿股份,占总股本的78.84%,为上市公司的控股股东。整体上市后,大连华锐重工的总资产增长近7倍,总市值翻了一番。[30]可以说,改革开放后,以大重大起为代表的一批国企,利用了逐渐形成的资本市场这一新要素来发展自己。而在内部管理制度方面,2011年,大重大起全面推行了日式企业管理经验,引导提升了经营单位的自主管理水平。[31]这自然也是国企改革的重要内容。

在利用资本市场发展的同时,从实际生产经营角度说,大重大起的搬迁改造对企业同样重要。从20世纪90年底后期起,大连市就开始改变城市功能定位,重新规划工业布局。大连重型机器厂与大连起重机器厂因占据着城市的黄金地段,成为辽宁省和大连市调整工业布局的重点对象。因此,两家“产品工艺相近、生产要素重复”的竞争企业的合并重组,与搬迁改造实际上是结合在一起的。20016月,总投资达15亿元的搬迁改造工程正式开工。新的生产基地包括12万平方米的临海总装场地,25000吨级的自用码头,3个长288米、宽188米的厂房。与“大搬迁”同步的“大重组”则减少了一半人员,使资产负债率从原来的70%下降到55%200