企业如何抓住发展机遇，强化内部的经营和管控，增强核心竞争力，提高盈利能力和抗风险能力是摆在我们每个企业面前的重大课题。企业任何经营活动，都无一例外的反应到企业的财务报表上。因此，建立集团统一的财务信息系统，是支持企业的发展战略，加强集团管控能力的基础。

招商局集团创办于1872年。

1872年轮船招商公局在上海成立﹐是中国历史上第一家大型民族航运企业；1950年上海总公司改为中国人民轮船总公司，后改組并入交通部，招商局的名称在香港得到继承和保留﹐成为交通部驻港机构；1979年投资创立中国第一个对外开放的经济开发区――深圳蛇口工业区，之后又创办了招商银行﹑平安保险等企业；1985年成立招商局集团有限公司，为香港四大中资企业之一，招商局集团2006年末总资产1150多亿，净资产340多亿，净利润50多亿，管理总资产一万多亿。各级全资、控股或重要参资的实体公司近300家，其中一级公司10家，控股和参股上市公司22家。企业职工总数约为23000多人。

招商局集团主要业务分为三大板块，一是交通运输及相关基础设施建设、经营与服务，二是金融投资与管理，三是房地产开发与经营。招商局集团是全球第三大公共码头运营商，拥有中国最大的远洋能源运输船队；招商局集团是中国內地和香港交通基建产业的重要投资者和经营者，是经营性收费公路企业中投资范围最广、参股公司最多的公路投资经营企业，也是唯一对中央投资的经营性收费公路的收益进行集中管理的全国性跨区域中央国有企业；招商局集团金融投资与管理业务涵盖银行、证券、保险和保险经纪、基金和基金管理等四大领域，是招商银行、招商证券的创办者和最大股东；招商物流是现代物流服务商，建立了覆盖中国华南、华东、华北、东北、华中、西南等地区的分发中心和配送网络。招商地产已成为有规模、有品牌、有特色的全国性房地产开发商。招商局集团投资或者控股的上市公司有22家，如在香港上市的招商局国际、招商局中国基金等；新加坡上市的招商局亚太；国内上市的招商银行、招商地产、招商轮船、中集集团等。

招商局集团财务信息化建设从2002年初开始，经过五年的投入和实施，现在比较形成了具有自身特点的集团财务信息网络系统。具体情况汇报如下：

一、财务信息系统建设前的状况

在还未建设集团财务信息系统之前，整个集团内财务信息化没有总体规划、业务系统的应用參差不齐，财务信息系统不统一，使用的财务软件近10种，各个系统之间不联网，处于信息孤岛状态，资源不能共享。

这些问题在财务管理方面体现为核算管理不规范，透明度不高，报表编制速度慢且准确性差。由于缺乏统一集中的集团财务信息系统，无法形成有效的决策信息支持系统，所以制约着集团的财务管理水平和集团总体竞争能力的提升。

为解决上述问题，保障招商局集团再造工程的顺利实施，2002年集团决定建设集团财务信息系统。

二、财务信息系统的系统选型

建设集团财务信息系统伊始，我们就面临着财务信息系统选型的问题。一是选用由外国软件商提供的ERP软件，一次性在全集团范围内完全实现管理信息化；二是使用中国民族软件商提供的以财务系统为基础正在向ERP系统发展的软件组合，循序渐进，分步实现管理信息化。结合集团当时的现状、管理模式和网络条件等各种因素，我们对两种选择进行了比较。

外国的ERP系统虽然优势明显，但实施也有较大困难，主要表现在：ERP系统使用涉及公司管理理念和管理文化的大幅转变，一般大型国有企业难以适应系统的要求；ERP系统使用需要对原有的业务流程、公司架构及管理体制进行全面改造，难度大、管理成本高；ERP系统使用的费用高昂；当时只有部分中型企业或集团企业的局部使用了ERP系统，企业集团整体使用的成功范例很少；ERP系统更适合制造业和物流业的企业应用，其整体优势在招商局集团这样的投资控股占较大比重的集团公司中难以发挥。

中国民族软件商之一的金蝶财务系统是在财务核算系统的基础上正在逐渐发展提高的ERP系统。金蝶软件在国内处于领先地位，应用较为普遍。其财务管理系统能够全面满足企业的会计核算和资金管理需求，并且可以通过专线或互联网模式实现不同行业不同地区的数据集中和共享；当时金蝶软件已在招商局集团的部分企业中应用；资金管理和合并报表等模块是在招商局集团提出需求的基础上开发的；金蝶以财务管理为核心的系统更适合投资控股型企业的需要；对管理流程的改造虽有一定要求，但我们通过努力可以达到；金蝶软件在不断发展和提升中，通过我们和软件公司的共同努力，今后应可达到较高水平。

因此，经过综合比较之后我们决定采用金蝶软件为集团财务信息系统的统一平台，承载着集团财务信息集中管理和监控等功能。

三、财务信息系统建设的设计原则

在集团财务信息系统的建设上，我们制定了以下设计原则，保证信息化建设的方向和基本思想，主要如下：

整体优化。站在企业管理、操作流程重组、整体优化的高度进行系统设计和建设。

面向未来、积极进取。以成熟技术为开发手段，强调持续发展，不断完善，充分考虑企业未来发展需要。

脚踏实地、务求实效。充分考虑我国及本企业的实际情况和条件，不贪大求洋，务必讲求实际效果。

总体规划、分步实施。由集团总体策划，在应用系统、硬件网络系统、中央数据库及操作平台等方面分阶段逐步实施。

四、财务信息系统建设的分阶段目标

在财务信息系统建设的基本思路和设计原则指导下，我们制定了分阶段的目标：

第一阶段(会计核算):规范财务核算，建立跨行业、跨地域统一的会计核算信息平台。此阶段主要任务是编写项目整体规划，开展包括制定统一会计制度在内的各项规范化工作，推动各企业使用金蝶软件。

第二阶段(财务管控):以管理会计为核心，在统一核算平台、数据实现集中的基础上，形成核算、预算、资金、风险等的综合财务管理控制体系。

第三阶段(决策支持):完善中央数据库和智能分析系统，强化决策支持功能，以实现最终目标。

分阶段目标在软件体现为财务应用系统从会计核算到财务管控再到决策支持；硬件网络系统从集中分布混合使用到完全集中；中央数据库从集中存放账套到集中数据处理；操作平台从WINDOWSNT到UNIX。

五、财务信息系统建设的应用模式

我们在充分考虑到网络条件的实际情况，为了保证财务信息系统的稳定运作，第一阶段网络运用结构采用集中分布混合的应用模式。具体在中国大陆和香港共设置两个数据中心和五个信息站，如下图：

六、财务信息系统建设进展情况

按照集团财务信息系统建设的分阶段目标，从核算系统、合并报表系统和财务分析系统逐步建设。

（一）核算系统的建设。

2002年7月启动，目前使用的金蝶K3核算系统为9.4.1版本。集团报表合并范围内绝大部分大陆和香港公司均已使用金蝶财务软件进行会计核算。目前系统中运行的账套约620个，其中纳入集团合并报表范围的账套约500个。使用的模块主要是总账、报表、固定资产三个基本模块，部分公司使用了工资、现金管理、应收应付、存货管理、成本核算、结算中心等模块。部分公司业务系统与财务系统的集成接口、二次开发。建立了跨行业、跨地域统一的会计核算信息平台；会计核算进一步规范；数据集中、信息联网、效率提高。

（二）合并报表系统的建设。

2004年9月启动，11月起在部分集团下属公司试运行。目前使用的金蝶合并报表系统为10.1版本。在蛇口数据B中心设置一个集团合并报表账套，集团统一制作下发报表模板，设定勾稽关系检查。报表可以通过直接从K3核算账套取数、金蝶接口引入、手工录入等方式形成。

基本流程是：建立合并方案>报表模板制作并下发>下属公司编制报表并审核>接收报表>制作抵销分录>工作底稿>合并报表。报表统一存放，信息共享、查询方便；集团内往来自动核对、浮动表自动汇总等功能，提高了合并效率。

（三）财务分析系统的建设。

从2004年10月开始设计开发财务分析系统。使用BRIO软件开发的财务分析系统已基本设计成形。2005年6月开始试运行，7月份正式使用，现已通过集团办公系统发布。财务分析系统主要从合并报表系统中自动抽取数据。包括五个模块：月度快报、资产负债、损益、现金流、主要财务指标。可以实现层层向下提取数据，提高了集团财务信息和分析的及时性和准确性，集团领导和有关部门可直接通过财务分析系统使用各类财务数据。

七、财务信息系统建设的系统框架

经过5年的建设，集团财务信息系统建设形成了完善的系统，其架构如下：

八、财务信息系统建设的效果

集团财务信息化建设统一了信息标准，加速了信息整理与传递，提高了信息分析效率，加强了决策支持，也使集团总部的集权管理与总体把握、指导成为可能。

目前全集团上下五级约300家实体公司年度报表60余张，通过该系统可在15天内完成合并并生成财务分析；每月2个工作日内可形成月度快报并生成分析。

九、财务信息系统建设的风险控制

集团财务信息系统建设中也要注意风险的控制，保障系统建设的顺利进行，总结起来主要注意以下几点：

（一）会计核算和财务管理的规范化是财务信息化成功的前提和重要保障，规范化工作的内容涉及财务管理的各个方面。

（二）完善的组织保障和周密、严谨的规划方案；充分的技术测试，稳妥的方案实施，对系统设计、网络建设、安全保障等关键技术引入多方合作，充分论证，形成专题解决方案。

（三）系统地培训教育和充分地组织动员。

信息化是提升集团企业管控能力的最有效的手段。集团的信息化系统建设是一项长期的、复杂的、循序渐进的系统工程，涉及到管理和技术等各个方面。信息化系统建设必须是集团公司一盘棋，必须统一规划，统一标准，统一实施，统一管理。否则，就会导致各自为政，不断有新的信息孤岛的出现。除此之外，我们还要有所为，有所不为。集团层面负责具有全局性的共性的信息系统的开发和推广，下属企业负责其具有个性的信息系统的开发和应用。